Nedavno smo na društvenim mrežama objavili pregled ključnih podataka i pokazatelja o poslovanju poduzetnika Lijepe naše u razdoblju 2008. – 2016. Namjera je bila da provociramo s pitanjem „što piše, što piše“ i pozovemo ljude da testiraju svoja analitička znanja iz područja menadžerske ekonomije, kompetencije za koja smatramo da je već davno postala neophodni sadržaj paketa znanja i vještina sve većeg broja radnih mjesta koja se u tekućem poslovanju sučeljavaju s izazovima kako da njihova organizacija bude bolja, brža, ljepša, prihvatljivija od strane dionika u odnosu na druge.
Tabele, u kojima se nalazi podaci „prepisani“ iz FINA godišnjih publikacija te iz njih izvedeni pokazatelji, ostavili smo bez komentara, pozivajući zainteresirane da ih komentiraju, i/ili da se jave da to zajednički učinimo. I nakon nekoliko prvih upita, osjetili smo potrebu da se detaljnije očitujemo o troškovima, odnosno „pravilima igre“ kojima se uređuje područje upravljanja troškovima.
Zašto? Zato jer iz kvantitativnih pokazatelja očito nije bilo teško za uočiti da je vrijednost poslovnih prihoda u 2016. za 9.6% manja u odnosu na 2008., kao zadnju godinu prije recesije, a da je vrijednost poslovni rashoda manja za 11.0%. Radi se o pozitivnoj razlici u padu, jer su rashodi pali više, za 1.4%, od prihoda. Isti razlika u padu iskazana je i na pozicijama ukupnih prihoda i rashoda, što se pozitivno reflektira na rastu operativne, bruto i neto profitne marže (od 1.4% do 1.5%). Očito da su se poduzetnici, a pogotovo veliki gospodarski sustavi, u pomanjkanju sposobnosti i agilnosti (pro-aktivnosti) da na izazove iz sve globalnijeg i turbulentnijeg gospodarskog okruženja promptnije i snažnije odgovore prihodima s novih tržišta, od novih proizvoda i usluga, od ulaganja u nove poslovne modele, od novih organizacijskih i individualnih kompetencija, odlučili više fokusirati na reaktivne menadžerske poslove, optimizaciju poslovanja „rezanjima“ i kontrakcijom. Neki su u tome imali i veliku sreću, gdje su neki troškovi značajno pali „sami od sebe“, zbog pada cijena određenih energenata i sirovina, klimatskih uvjeta, geopolitike. Bilo kako bilo, pretjerano bavljenje samim sobom a ne tržištem i prilikama, izazvalo je višegodišnju stagnaciju i štete koje će se morati otklanjati na duge staze, i gdje će faktor sreće (ovisnost o drugima i onome na što ne možemo utjecati) imati veliku ulogu.
Što je, tu je, povijest ne može promijeniti, ali se iz nje može nešto naučiti. U duhu te činjenice, evo rekapitulacije načela, ključnih tehnika i alata koji se primjenjuju pri upravljanju troškovima.
Što treba postići kroz upravljanje troškovima?
Odgovor je POVEĆATI EFIKASNOST (OPERATIVNU IZVRSNOST) odnosno optimizirati odnos angažmana troškova i rezultata koji se njima postižu. Usredotočenost je na dva područja, nabavu resursa i njihovo trošenje, sustavno radeći na smanjenju troškova bez štetnih posljedica i njihovoj kontroli čime se sprječava troškovna preobimnost.
Poseban oprez u provedbi ove menadžerske odgovornosti je neophodan u organizacijama čije se poslovanje temelji na jakom intelektualnom kapitalu. Velike zarade ne trpe niske troškove istraživanja i razvoja, a pogotovo ljudi. Samo dobro plaćeni ljudi svojim organizacijama donose još više novca.
Pomoć nam pružaju neke od analitičkih tehnika koje se koriste u svrhu identifikacije i razvoja prilika za snižavanje troškova:
- Funkcijska analiza (Što radimo?) identifikacija aktivnosti i mjesta gdje se obavljaju
- Analiza zahtjeva (Zašto to radimo?) ispitivanje valjanosti zahtjeva za obavljanje određene aktivnosti usklađene sa svrhom poslovanja i ciljevima organizacije.
- Restrukturiranje (Kako radimo?) istraživanje mogućnosti poboljšanja
- Analiza troškova (Kolimo ćemo za to platiti?) potraga za alternativom nižeg troška za uredno obavljanje neophodnih aktivnosti
- Organizacijske analize (Tko radi?) pronalaženje prilika za modernizacijom organizacijaske strukture
Da bi ustrojili kontrolu troškova, potrebno je napraviti znatni iskorak u odnosu na klasičnu podjelu troškova koja se primjenjuje za pripremu i izradu financijskih izvješća nadzornim institucijama. Uz precizno i razumno definiranje ključnih troškovnih objekata (poslovne jedinice, projekti, proizvodi ili usluge) troškovi se u prvom koraku dijele na: izravne i neizravne. Izravni se lako dodjeljuju troškovnim objektima. No, u današnje vrijeme kontinuiteta promjena, kada se za opstanak opravdano zahtjeva znatno ulaganje u razvoj i istraživanja i vrlo često neopravdano neumjereno troši na beskorisnu promidžbu, utvrđivanje ključeva rasporeda neizravnih troškova zahtjeva izuzetnu umješnost. Ključevi se razlikuju za svaku konkretnu situaciju, ali se općenito može definirati prvi stupanj razrade za:
- proizvodne djelatnosti – proizvodni troškovi i troškovi režije
- uslužne djelatnosti – uskladištivi i neuskladištivi troškovi
- djelatnosti trgovine – troškovi zaliha robe i troškovi po prirodnim vrstama.
Raspored troškova promatranjem aktivnosti organizacije (Activity Based Costing) često je spominjana preporuka pri kreiranju sustava za raspored i praćenje troškova za menadžerske potrebe. Smisao tog koncepta je pravednije povezivanje neizravnih troškova i mjesta njihovog stvarnog korištenja. Očitavanje tako pripremljenih izvješća omogućava donošenje odluke o opskrbi resursa i njihovom trošenju. Da malo pojasnimo i vrste resursa:
- materijalni resursi – ugrađeni ili upotrebljeni materijali i sirovine (izravni troškovi)
- resursi konverzije – izravan rad u proizvodnji i sva proizvodna režija (djelomično izravni i neizravni troškovi)
- operativni resursi – ljudi i resursi koji omogućuju funkcioniranje organizacije i njenu komunikaciju s okolinom (neizravni troškovi)
Za izrade kalkulacija te donošenje specifičnih menadžerskih odluka, mjerenje rezultata i utvrđivanja odgovornosti, podjela troškova na fiksne i varijabilne izuzetno je važna. Dva su pristupa podjeli: klasični i alternativni.
Prema klasičnom pristupu, fiksni troškovi su oni koji se ne mijenjaju, a varijabilni su oni koji se mijenjaju ovisno o opsegu aktivnosti. U samoj praktičnoj primjeni, detaljnom pripremom potrebno je dobro procijeniti koji su troškovi fiksni a koji varijabilni. Pogotovo da li ima potrebe da se fiksni troškovi dodatno podijele na apsolutno fiksne i relativno ili stepenasto fiksne (troškovi koji se mijenjaju pri promjeni stupnja pripravnosti kapaciteta).
Jedan od alternativnih pristupa temelji se na tezi da troškove određenog vremena uvjetuju menadžerske odluke a ne aktivnosti. Takav pristup dijeli troškove na prošle i buduće. Npr. ulaganja u zgrade, opremu, tehnologiju i znanje putem amortizacije pretvaraju se u (prošle) troškove koji se ne mogu mijenjati. Budući troškovi se ovisno o stupnju mogućnosti mijenjanja dodatno dijele na diskrecijske, obavezujuće i varijabilne troškove.
Nekoliko riječi i o metodama permanentnog smanjivanja troškova. Već početkom prošlog stoljeća u Americi, mjerilo za ulaganje nije više bilo kratkoročni apsolutni dobitak, nego dugoročna rentabilnost ulaganja (ROI- return on investment) što je razvilo brojne metode koje uvažavaju dugoročnu uspješnost poduzeća. Neke od značajnijih:
- Utvrđivanje troškova po segmentima pojedinih djelatnosti poduzeća
- Utvrđivanje troškova u cijelom životnom ciklusu proizvoda
- Utvrđivanje ciljanih troškova
- Utvrđivanje troškova kvalitete
- Mjerenje uspješnosti nefinancijskim pokazateljima
- Vrednovanje investicijskih odluka
- Utvrđivanje troškova po kupcima
- „Kaizen“ kalkulacija ili potraga za velikim brojem malih poboljšanja tijekom proizvodnje
- Analiza odgovornosti za troškove.
Sve su one u funkciji donošenja odluka menadžmenta za dugoročnu uspješnost povezanih na:
- Razvoj trajnih odnosa sa kupcima, i uravnoteženog odnosa sa svim dionicima
- Proizvodnju vrlo kvalitetnih proizvoda i usluga, s većom dodanom vrijednošću, uz niske troškove
- Razvoj kompetencija djelatnika za permanentno poboljšavanje procesa i kvalitete
- Razvoj informacijske tehnologije, baza podataka i sustava poslovanja.
Kada govorimo o upravljanju troškovima s ciljem povećanja konkuretnosti, izdvojimo benchmarking, kontinuirani proces ispitivanja, mjerenja i unaprijeđenja izvedbe postupkom uspoređivanja sa najačim i najuspješnijim konkurentima ili vodećim organizacijama na određenom području. Ovaj istraživački postupak u kojem se identificiraju najbolji i najefikasniji postupci (best practices) ima u sebi visok element motivacije i kao takav je vrlo poželjan za primjenu.
Globalizacija, kraći životni ciklusi proizvoda i usluga, rastuća konkurencija inzistiraju na razvoju kompetencija u upravljanju troškovima. Temeljni cilj te izuzetno važne menadžerske discipline je konkurentski uspjeh ostvarivanjem najnižih troškova pri poželjnom obimu proizvodnje usklađenim sa zahtjevima tržišta. Menadžerska glad za relevantnim informacijama pri donošenju krucijalnih odluka zahtjeva uvođenje sve sofistiranijih metoda obračunavanja, praćenja i izvještavanja o troškovima. Kvalitetno sučeljavanje želja za snižavanjem troškova sa težnjom za stvaranjem većih vrijednosti otvara poglede na nove proizvodne i poslovne mogućnosti.
Kompetentni, oni koji žive i rade na način „znam – hoću – mogu – vjerujem – primjenjujem“, i u ovoj menadžerskoj disciplini, upravljanju troškovima, neosporno pronalaze resurs za uspjeh.