Zašto i kako ga mjeriti, njegovati i razvijati? Zato jer se budućnost nikad ne događa, nju netko stvara. Zato jer se teškim problemima treba baviti dok je još lako, jer se velikim treba baviti dok je još malo.
Nedavna konferencija Hrvatskog farmaceutskog društva Moderno ljekarništvo, kroz mnogobrojna predavanja i panele, na razne je načine obrađivala teme vezane na nove uloge ljekarni i farmaceuta koje će u skladu s okolnostima iz okruženja trebati preuzimati, znati kako optimalno koristiti sve ono što se podrazumijeva kao 3H (hand – hart – head). Djelatnost u kojoj se godinama djeluje unutar zone komfora, s fokusom na tržište nabave (rabati veletrgovaca) i HZZO kao glavnog kupca. A okruženje kontinuirano, „ispod radara“, nameće potrebu za promjenama, novim znanjima i poslovnim modelima, i potrebu za njihovu implementaciju i primjenu. Ništa novoga, sve su to prolazile i prolaze, neke također izuzetno propulzivne djelatnosti, npr. komunikacije i energetika. Iskustva drugih djelatnosti, poduzetničkih organizacija koje u njima djeluju, su dostupna i znana, no da ih je lako akceptirati u primjeni u svojoj organizaciji, baš i nije. „Još ćemo malo sačekati“, „biće bolje, nema potrebe mijenjati“, „mi smo drugačiji i specifični“, „već smo to ranije pokušali, pa nije išlo“, sva sila odgovora i kvazi razloga zašto ne mijenjati i zadržati „status quo”.
Zaokreti i potrebne promjene uglavnom su neprimjereni dosadašnjim iskustvima, i podrazumijevaju realizaciju održivog rasta definiranog kao “uravnoteženi način iskorištenja resursa koji zadovoljava današnje prilike i mogućnosti organizacije, a pritom se omogućuje razvoj sposobnosti potrebnih za ostvarenje strateških namjera i dugoročnih ciljeva”. Pri tome treba se pokazati sposobnim izaći na kraj sa sve slabijom vidljivošću, nesigurnošću i neuobičajenim događajima, kaosom kao aktualnim redom. Organizacije koje uspijevaju u „modernim vremenima“ nisu lijepe ni pretjerano uredne, nisu opterećene nepromjenjivošću planova i strategija koje donose ljudi s hijerarhijskog vrha, nego su fleksibilne, inovativne, prilagodljive i prihvatljive, poslujući tako da uvažavaju opća načela slobode, zajedništvo, jednakost i solidarnost. Inzistiraju na sigurnosti i stabilnosti skladno udovoljavajući interesima svih dionika (stakeholdera): vlasnika, upravljača, djelatnika, kupaca i dobavljača, investitora, društvene zajednice i prirodnog okruženja. Njegovanjem takvog sklada, poduzetništvo se umjesto „pravljenja novca“ tretira kao „dijeljenje kruha“. Prihod predstavlja potvrdu aktualne tržišne pozicije, profit sposobnost organizacije da optimizira procese i resurse, a novac „kisik“ potreban za tekuće poslovanje i ulaganja. Te tri financijske kategorije jesu važni pokazatelji i privremene mjere uspjeha, ali tek u manjoj mjeri interpretiraju svrhu odgovornog i održivog poduzetništva „na duge staze“.
Potrebno je uvažiti činjenicu da su se u zadnjih pedeset godina ekonomija i poduzetništvo transformirali se od proizvodnje ka potrošnji. Iz stanja racionalnosti teži se k carstvu želja, sa objektivnog u subjektivno, u carstvo psihologije. Danas, više nego ikada, ključ uspjeha u bilo kojoj poslovnoj aktivnosti detaljno poznavanje i razumijevanje ljudskih emocionalnih potreba i želja. Šanse na tržištu ne zavise toliko od smanjenja troškova proizvodnje i povećanja profita, koliko od razvoja potpuno novih tokova prihoda zasnovanih na novim idejama. Tu je prije svega važna izgradnja jačih veza i odnosa proizvođača i davatelja usluga s potrošačima. To je prije odnos partnerstva (s klijentima, korisnicima), nego klasični zakon ponude i potražnje (kupac – prodavač). Najčešće upotrijebljene riječi u suvremenom biznisu su “pozitivna reakcija“, “emocija“, “osjećaji“, češće nego riječi “proizvod“, “cijena“, “kvaliteta“.
Financijski pokazatelji uspješnosti poslovanja pojedinog poduzeća postali su informacije ograničene vrijednosti da bi se shvatilo zašto poduzeće posluje na način kako posluje, koliko vrijedi, kako stvara vrijednosti te da li i kako stvara preduvjete za stvaranje novih vrijednosti za sebe i sebi povezane. Često kratkoročne financijske koristi usmjeravaju poduzetničke organizacije u sasvim krivom smjeru što predstavlja veliku opasnost i prostor za greške. Upravljači pod utjecajem visokih bonusa i sustavi prodaje isključivo motivirani provizijom na prodano, a što proizlazi iz bilateralnih odnosa s vlasnicima (ja tebi bonus a ti meni dobit, sad i odmah), ostaju usmjereni na kratkoročno, i tako malo po malo, što svjesno a što nesvjesno, „pile granu na kojoj sjede“.
Financijski pokazatelji i njihove planirane ili referentne vrijednosti jesu željena posljedica, a organizacijska kultura, ustroj i procesi, razvojne sposobnosti i aktivnosti su neki od pokretača koji će dovesti do željenih posljedica. U „modernim vremenima“, najmoćnije organizacijsko oružje u bitci za uspjeh i opstanak je INTELEKTUALNI KAPITAL:
- Tradicija, liderstvo, znanje, motiviranost i iskustvo ljudi
- Sposobnost inoviranja (efektivnost) u stvaranju novih, cjelovitih, rješenja potreba tržišta (ne samo proizvoda i usluga)
- Brand, povjerenje i pouzdanost, neupitnost, prepoznatljivost
- Efikasnost u organizaciji, upravljanju i optimizaciji procesima, otklanjanja smetnji, uvođenju promjena i unaprjeđenja
- Zadovoljstvo i lojalnost kupaca, kao i ostalih eksternih dionika.
Ljudski kapital
U komentaru knjige „Korporacijska longituda“ Leifa Edvinssona, autora Scandia Value Scheme, Nordstrom i Ridderstrake (autori poslovnog bestsellera Funky business) su konstatirali da je ljudski mozak najsnažnije oružje na planetu Zemlji. Pravilno iskorišten, kada mu se omogući da radi u nižim brzinama, kreira, a ne samo reagira, kako obično radi u višim brzinama pod pritiskom. U nižim brzinama, sposobniji je za postizanje koncentracije i kreativnog razmišljanja. Milan Kundera to zove „mudrošću sporosti“. Brzo razmišljanje je racionalno, analitično, linearno i logično. Njime se pronalaze jasna rješenja jasno definiranih problema. Sporo razmišljanje, bez pritiska, je intuitivno i kreativno i donosi izuzetne vrijednosti, viđenje cjeline i sistemskih rješenja. Charles Darwin je za sebe rekao da „sporo misli“ a Albert Einstein je u svojem kabinetu znao unedogled zuriti u prazno. Naravno, sporo a ne presporo i neinteligentno. Einstein je lijepo izrekao potrebu odmjerenog spajanja brzine i intelekta na sljedeći način: „Računala su nevjerojatno brza, precizna i glupa. Ljudi su nevjerojatno spori, neprecizni i inteligentni. Zajedno su nepojmljivo moćni.“
Kada su mozgovi ljudi, uz srca (emocije) i ruke (radna energija), dobro povezani u cjelinu koja predstavlja ljudski kapital, u sinergiji sa strukturnim kapitalom (mrežom korisnika i kupaca, inovativnošću i perfektno organiziranim procesima) čini intelektualni kapital i tako maksimizira svoju moć i vrijednost.
Lideri, oni pravi, neovisno jesu li formalni i neformalni, predstavljaju najveću vrijednost ljudskog kapitala. Koji su to „pravi“? Oni koji su uspjeli prevladati privlačnost tradicionalnog stila vođenja. Odmaknuti se od uloge “heroja” koja se sastoji od davanja jasnih smjernica i, često, manipulacije, usredotočenosti na kratkotrajne događaje umjesto na sistemska rješenja i kolektivno učenje. „Pravi“ su sposobni učiti i principijelno primjenjivati klasična menadžerska znanja i vještine, a uz to fokusirati se i biti odgovoran za građenje organizacije putem inspiriranja, udahnjivanje života učeće organizacije, definiranje prave percepcije stvarnosti. Obično “stvarnost” kako je vidi većina znači pritisak koji moraju podnijeti, krize na koje se mora reagirati i ograničenja koja se moraju prihvatiti. Uz takvu stvarnost vizija ostaje beskoristan san, a ne cilj koji se može postići. Lideri u izvrsnoj, stvaralačkoj, organizaciji glavnu pozornost poklanjanju na svrhu i sistemsku strukturu a na isti način uče i druge da čine isto. Upravljaju kreativnom napetošću i tako daju energiju organizaciji. Time se cijela organizacija dovodi do drugačijeg pogleda na stvarnost, više različitih pogleda na stvarnost i osjeća da se na stvarnost može i mora zajednički utjecati.
Vezano na ljudski kapital, procjenu njegove vrijednosti, znat ćete da određena organizacija ima izgledne šanse za dugovječnost, kada vidite da njeni ljudi koji su prije dvije-tri godine bili nesigurni i imali uzak pogled na svijet i svoje mogućnosti, sada bez problema sa odgovornošću, razmatraju složene zamisli i procjenjuju različita stajališta. Na način kako se oni razvijaju kao pojedinci i članovi tima, tako će i kod dionika rasti i razvijati se vjera u organizaciju i potreba za suradnjom.
Kapital kupaca
U poduzetništvu, razvoj odnosa s kupcima može se prevesti kao IZGRADNJA POVJERENJA. Povjerenje je snažan čimbenik koji utječe na to kako se percipira i procjenjuje određeno poduzeće. Intenzivna i iskrena komunikacija, dijalog, u oba smjera, omogućit će da stupanj povjerenja raste, da se važne informacije izmjenjuju, razumiju i uvažavaju i time omogući da organizacija efektno i efikasno „proizvodi“ dodanu vrijednost i najbolja cjelovita rješenja za postojeće i potencijalne kupce. U današnje doba, u uvjetima razvijene komunikacije i dostupne tehnologije, bazična kvaliteta proizvoda i usluga koji se nude na tržištu je relativno uravnotežena. Ako su razlike u onome što kupujemo male, bitnim ostaje od koga to kupujemo, od kakve organizacije želimo kupovati ili surađivati u nekom drugom obliku, želimo li se na bilo koji način poistovjetiti s njima?
U stvaranju konkurentske prednosti organizacijska energija se usmjerava na određivanje faktora koji potiču uspješnost kupaca, na prepoznavanje prioriteta za poboljšanja i stvaranje novih rješenja. U svrhu udovoljenja zahtjevima odabranih potrošača i time ostvarivanja ekonomske koristi, poduzetničke će organizacije sve više „uvlačiti“ kupce da aktivno sudjeluju u zajedničkom planiranju. Pobjednička strategija izvrsnih organizacija potvrđuju da organizacija nije „Katica za sve“ (da se zna što se ne treba i ne može raditi). Ovisna je o dvije sposobnosti: sposobnosti segmentacije tržišta („ciljanje“ komercijalno najpotentnijih i financijski najsigurnijih kupaca, da se ne uslužuje previše različitih vrsta kupaca); sposobnosti diferencijacije (stvaranje nešto drugačijeg, boljeg i privlačnijeg, i to u ekonomski opravdanoj mjeri). Te dvije sposobnosti interpretiraju se kroz analizu lanca vrijednosti i odgovore na pitanja o aktivnostima, ljudima i resursima: što možemo i/ili moramo eliminirati a što reducirati, a što povećati i/ili stvoriti, pokrenuti ili nabaviti?
Kapital inovacija
Kroz koncept „prodaj, prodaj i samo prodaj“ ogroman trud se ulaže u pobjedu nad konkurencijom, na uvjeravanje kupaca da je upravo ono što im mi nudimo „naj“, da je bolje od drugih i idealno za njih. Prodati = pobijediti, sve je teže ostvariti jer je u velikom broju industrijskih grana ponuda značajno premašila potražnju. Da bi stvorile nove prigode za rast i zaradu odmakom od konkurencije, u većini djelatnosti zahtjeva se sve veći stupanj inovativnosti. Treba imati na umu da samo jedno stoljeće unatrag, za znatan broj današnjih temeljnih industrijskih grana (automobilska i avio-industrija, zdravstvo, konzalting) nije se čulo ili su bile u povojima. Mobilni telefoni, ulagački fondovi, video uređaji, prijenosna računala, prije trideset godina nisu postojali. A tek Netflix, Airbnb, Uber. Ako povijest predviđa budućnost, zamislimo koliko će danas nepoznatih industrijskih grana nastati i razviti se u razdoblju od sljedećih tridesetak godina, a koliko će aktualnih „zvijezda“ nestati.
Da bi se nešto novo, neka dobra ideja, mogli nazvati inovacijom potreban je konkretan materijalni dokaz na tržištu. Inoviranje nije stvar slučajnosti, kreativnosti, sreće ili nadahnuća. Za sposobnost organizacije da inovira potrebno je razvijati scenarije alternativnih trendova u budućnosti. Time se planiranje umjesto pripreme informacija na temelju kojih menadžeri donose odluke pretvara u mentalnu pripremu i pomoć menadžerima da razmisle kako će se snalaziti u novom poretku i okruženju. Za inovativnost je važan stupanj otvorenosti i iskrenosti (slobode mišljenja) u organizaciji. U tradicionalnim organizacijama je “tko“ važnije od “što“, a ljudi rade ono što se od njih traži a ne ono što treba. Tu za inovativnost i izvrsnost nema velikih šansi. Tamo gdje dominira zajednička vizija, gdje osobni interes nije na prvom mjestu, gdje su integrirane participativna i refleksivnu otvorenost, šanse za uspjeh utemeljen na inovativnosti odnosno razvoju izvrsnosti su znatno veće.
Za inovativnost kao sastavnicu izvrsnosti bitno je imati točan i jednostavna odgovor na jednostavno pitanje: „Čime vas vaš kupac prvenstveno vrednuje i zašto kupuje od vas?“. Je li to: kvaliteta usluga ili proizvoda koje mu pružate ili isporučujete; pogodnosti komercijalno-financijskih uvjeta vaših ugovora; vaše cjenovne politike; odnosi, servisi i održavanje, pred-prodajne i post-prodajne aktivnosti; ili …. nešto drugo?
Proces razvoja inovativnosti može se izraziti kao sposobnost organizacije da analizira svoju krivulju vrijednosti i postupa u skladu s nalazima:
- Što eliminirati? Kojih se aktivnosti i resursa u koje se troši ili ulaže moramo odreći?
- Što reducirati? Koje aktivnosti i resurse u koje se troši ili ulaže moramo smanjiti u odnosu na postojeći nivo?
- Što povećati? Koje aktivnosti i resurse u koje se troši ili ulaže moramo povećati u odnosu na postojeći nivo?
- Što stvoriti? Koje aktivnosti i resurse koje do sada nismo poduzimali i u koje nismo ulagali, moramo pokrenuti ili nabaviti?
Ukoliko je intelektualni kapital dovoljno razvijen i kvalitetno se njeguje i razvija, njegova snaga vrjednija je u odnosu na vanjske prijetnje, spremna i sposobna realizirati sve što nude prilike iz okruženja. Predstavlja ključnu organizacijsku vrijednost koja organizaciju čini značajno otpornijom na razne oblike kriza najčešće svjesno insceniranih u korist jednih a na štetu drugih interesnih skupina. To je ono što partneri žele osjetiti i doživjeti, a zbog čega su investitori spremni uložiti ili, u slučaju akvizicije, platiti više od vrijednosti utvrđene nekom od „klasičnih“ metoda vrednovanja poduzeća.
Shema intelektualnog kapitala (Scandia Intellectual Capital Value Scheme, Leif Edvinsson, 1997.)
Kako se mjeri efikasnost intelektualnog kapitala VAIC metodom
|
EFIKASNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA VALUE ADDED INTELLECTUAL COEFFICIENT |
|
| HCE | EFIKASNOST HUMANOG KAPITALA = VA / HC |
| SCE |
EFIKASNOST STRUKTURALNOG KAPITALA = SC / VA |
| ICE | EFIKASNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA = HCE + SCE |
| CEE | EFIKASNOST KORIŠTENOG FIZIČKOG I FINANCIJSKOG KAPITALA = VA / CE |
| VAICTM | OPĆA EFIKASNOST STVARANJA VRIJEDNOSTI = ICE + CEE |