RADNIČKO DIONIČARSTVO
JEDNA OD OPCIJA KAKO JAČATI MOTIVACIJU I LOJALNOST ZAPOSLENIKA.
KOJIH CILJANIH SKUPINA, U KOJOJ MJERI I UZ KAKVE RIZIKE?
Lider, tema tjedna 07.11.2019.
Neupitno, u izazovnom vremenu u kojem živimo i radimo, izvrsnost i konkurentnost poduzetničkih, a i drugih, organizacija temeljena na izvrsnosti u najvećoj mjeri ovisi o ljudima, njihovoj motivaciji, zadovoljstvu i kompetentnosti. Određenoj organizaciji rastu šanse za dugovječnost koliko njeni ljudi postaju sigurniji, sposobniji razvijati se, sve svjesniji svojih mogućnosti, prava i odgovornosti. Pravilnim upravljanje kreativnom napetošću stvara se i kontinuirano jača pozitivna energija organizaciji, ljudi sa sve više interesa a sa sve manje problema razmatraju i realiziraju sve složenije zamisli. Stvarnost se promatra drugačije, iz više perspektiva i razvija osjećaj da se na stvarnost može zajednički utjecati. Radi se primjeni ključnih principa i dobrih praksi „teorije učećih organizacija“ u kojoj ljudi evoluiraju:
- od sagledavanja dijelova prema sagledavanju cjeline
- od percepcije sebe i drugih da su bespomoćni objekti do percepcije da su aktivni su-kreatori stvarnosti
- od reagiranja na sadašnjost prema kreiranju budućnosti
- od razumijevanja linearnih uzročno – posljedičnih veza prema sagledavanju međusobnih odnosa
- od pojedinačnog prema zajedničkom mišljenju.
Znanja i aktivnosti na pronalaženju pravih ljudi, njihovom pozicioniranju na prava mjesta, upravljanje razvojem njihovih talenata i motivacijom, razumijevanje i uvažavanje njihovih interesa i mogućnosti, izuzetno su važni. I nisu jednostavni za osmisliti i realizirati. Radi se o povezivanju odabrane „pobjedničke“ strategije sa procjenom potencijala ljudi i definiranjem adekvatne strategije plaća i nagrađivanja. Mjerenje i nagrađivanje radnih učinaka igra izuzetno važnu ulogu za organizacijske transformacije i upravljanje promjenama.
Pri kreiranju modela važno je poštovati i primijeniti načela općeg dobra, pravednosti i solidarnosti, i ne zaboraviti hijerarhiju ljudskih potreba, od materijalnih preko društvenih do potrebe za samoostvarenjem. U mozaiku taktika koje se koriste za realizaciju strateških politika vezanih na ljude, uz one koje se odnose na razvoj kompetencija i radnih sposobnosti, kratkoročne poticaje za ostvarene rezultate, zdravstvenu sigurnost, za jačanje lojalnosti i obostranog interesa kojima se stvara ozračje partnerstva koriste se modeli s ciljanim dugoročnijim efektima a odnose se na sudjelovanje u raspodjeli dobiti (udjeli u profitu) ili suvlasništvu (dioničarstvo zaposlenih).
Kratkoročnim poticajima ljudima se osigurava dodatna materijalna ili nematerijalna nagrada za poboljšanja ostvarena na području povećanja produktivnosti, rentabilnosti, povećanja dodatne vrijednosti, tržišne pozicije i slično. Time svaki zaposlenik ima priliku da prema dogovorenim kriterijima „unovči“ vlastitu inovativnost i radnu sposobnost kojima su stvorene opipljive koristi za organizaciju i dionike.
Sustav u kojem poslodavac plaća zaposlenicima dodatne specijalne poticaje u obliku novca ili dionica ovisno o profitu koji poduzeće ostvaruje ima za cilj da znatno snažnije od kratkoročnih poticaja harmonizira interese zaposlenika i poduzeća, poveća svjesnost zaposlenih o potrebi stvaranja profita i investiranja, pripadnost i uključenost zaposlenih „i u dobru i u zlu“, potaknu vrijedne da ostanu i da napreduju u poduzeću. Plan udjela u profitu ne propisuje se zakonima, ali se u mnogim zemljama potiče poreznim olakšicama. Pri dizajniranju i uvođenju treba voditi računa o: izboru zaposlenih koji mogu sudjelovati u profitu; iznosu profita koji se može podijeliti zaposlenicima; načinu podjele odgovarajućeg dijela profita na pojedince. Razne su mogućnosti prema kojima se određuje udio zaposlenika u dobiti. To može biti prema radnom mjestu, osnovnoj plaći, duljini radnog staža, u nekim situacijama može se raditi o jednakim dijelovima za sve, a u većini slučajeva, vodeći računa o specifičnostima organizacije i ljudi koji u njoj rade, kreira se „dobitna kombinacija“ više kriterija.
Uz već navedene koristi, neki od nedostataka mogu se odnositi na činjenicu da udio u profitu može narušiti ekonomsku sigurnost zaposlenika, pogotovo ako predstavlja značajan dio njihovih ukupnih primanja (nestalnost profita = nestalnost zarade), ili na nemogućnost razumijevanja veze između uloženih napora i ostvarenog učinka sa nagradom koju su dobili u obliku udjela u profitu.
Četiri su osnovna modela kroz koja se realizira dioničarstvo zaposlenih
- Izravna i besplatna podjela dionica zaposlenima
- Prodaja dionica po povoljnijim uvjetima
- ESOP (Employee Stock Ownership Plan)
- Dioničarske opcije (stock options)
Kod modela prodaje dionica omogućava se zaposlenicima da kupe određeni broj dionica po cijeni koja je u pravilu povoljnija od tržišne cijene. Takve dionice obično moraju određeni broj godina biti vezane u poduzeću kako bi vlasnici ovih dionica mogli uživati određene beneficije u pogledu dividende, prava pri povećanju kapitala ili eventualnih poreznih olakšica.
ESOP (Employee Stock Ownership Plan) je prema izvornoj ideji bio mirovinski usmjeren, porezno poticajan plan koji zaposlenicima daje dionice poduzeća za koje rade, a čiju vrijednost dobivaju prilikom odlaska iz poduzeća (umirovljenje). Zaposlenici postaju suvlasnici poduzeća u kojem rade uz pomoć sredstava poduzeća (direktni ESOP) ili uz pomoć zajma (indirektni ESOP) kojeg podiže poduzeće. Koristeći financijsku snagu i kreditni rejting poduzeća zaposlenici mogu steći znatno veći broj dionica nego što im to njihove financijske mogućnosti dopuštaju.
Kada se govori o potrebi da zaposlenici u suradnji sa svojim poslodavcima pravovremeno osiguraju redovite i pristojne prihode u mirovini, često se spominje „američki“ 401 (k) plan, ili neka od njegovih verzija. Osnovna obilježja ovog plana je da se zaposleni mogu složiti sa smanjenjem plaće u zamjenu za isto takvo ulaganje zaposlenika u kvalificirani fond, pri čemu postoje određena propisana ograničenja u ulaganju zaposlenika. Na taj način omogućuje zaposlenicima neoporezive uplate doprinosa u određeni fond, upravljanje svojim ulaganjima i povrat uloženih sredstava pri odlasku u mirovinu ili napuštanju poduzeća iz nekog drugog razloga.
Dioničke opcije su oblik dugoročnog poticanja zaposlenih. Tradicionalno, odnosno češće, koriste se kao nagrada višim menadžerima i ključnim stručnjacima za dugoročni održiv i ekonomski racionalan rast poduzeća. Svrha je da potiču da se pri donošenju odluka promišlja o dugoročnim perspektivama, pružajući mogućnost odabranima za sudjelovanje u ovom motivacijskom modelu da akumuliraju kapital odnosno zaradu iz dugoročnog uspješnog poslovanja poduzeća. Dioničke opcije daju pravo korisniku da nakon određenog vremena kupi neku količinu dionica poduzeća po cijeni fiksnoj u trenutku davanja opcije. Nakon isteka vremenskog perioda na koji je opcija dana, korisnik opcije može kupiti dionice, ali i ne mora. Cijena dionica u trenutku davanja opcije najčešće je jednaka tržišnoj cijeni u danom trenutku, ali ovisno o vrsti dioničkih opcija koje se primjenjuju može biti i niža i viša od tržišne cijene. Dionice na koje se daju opcije mogu biti dionice kupljene od samih poduzeća iz ostvarenog profita ili neraspoređene dionice koje poduzeće drži u trezoru, a može se raditi i o internom povećanju kapitala poduzeća pri čemu se za dio novoemitiranih dionica daje opcija zaposlenima, ili o javnoj emisiji dionica od kojih se jedan dio rezervira za „stock options“. Postoje dva programa dioničkih opcija. Kvalificirane koje su po zakonu dozvoljene posebne povlastice koje stimuliraju zaposlene i poduzeće i nekvalificirane kod kojih nema ograničenja što se tiče minimalne cijene opcije, maksimalizacije perioda odobravanja i realizacije opcije te vremena zadržavanja dionice prije prodaje. Vremenom je kreirano više vrsta nekvalificiranih dioničkih opcija: s punom cijenom, s diskontom, s promjenjivom cijenom, s poreznom nadoknadom, ili utvrđene prema nekoj dogovorenoj formuli.
Oporezivanje primitaka od dodjele ili kupovine dionica društva ovisi o tome je li primatelj dionica zaposlenik ili član uprave društva, kao i o tome kotiraju li dionice društva na burzi ili ne. Zakonski okvir za oporezivanje utvrđen je Zakonom i Pravilnikom o porezu na dohodak. Dodjela dionica radnicima bez naknade smatra se neto primitkom u naravi, pa se oporezivanje primitka obavlja kao i na neto plaću. Treba se uvećati za doprinose za obvezna osiguranja iz primitka, porez na dohodak i prirez. Vrijednost primitka utvrđuje se u nominalnoj vrijednosti dionica ili na tržišnu vrijednost dionica ako je veća od nominalne. Ako društvo prodaje radnicima ili drugim osobama dionice koje ne kotiraju na burzi, i to po cijeni koja je niža od nominalne vrijednosti tih dionica, tada se razlika u cijeni između prodajne (nominalne) i tržišne vrijednosti dionica smatra kao primitak u naravi i tretira kao dohodak od nesamostalnog rada. Dodjela vlastitih udjela ili omogućavanje povoljnije kupnje vlastitih udjela zaposlenicima i članovima društva smatra se primitkom u naravi i tretira isto kao dohodak od nesamostalnog rada. Ukoliko su članovi uprava uredili svoj odnos sa poduzećem u obliku menadžerskog ugovora onda se taj primitak tretira kao drugi dohodak. Ukoliko poduzeća zaposlenicima kao nagradu nude mogućnost sklapanja opcijskog ugovora o kupnji dionica povezanih društava, a vrijednost dionica koja je unaprijed utvrđena je niža od one koja je postignuta kotacijom na burzi, ostvareni primitci za radnika smatraju se također drugim dohotkom. Dodjela dionica i prava iz opcija za dionice koje kotiraju na burzi članovima uprave tretira se kao dohodak od kapitala. Ako u trenutku dodjele tih dionica ili realizacije prava iz opcije, dionice ne kotiraju na burzi, dodjela se tretira kao drugi dohodak. Ako dionice kotiraju na burzi, prema zakonu se na primitak po osnovi dodjele ili opcijske kupnje vlastitih dionica isplatitelji su obvezni obračunati i uplatiti porez na dohodak od kapitala, te prirez, sve bez priznavanja osobnog odbitka. Realizacijom prava iz opcije smatra se trenutak kupnje dionica društva od strane vlasnika opcije, a to može biti i trenutak prijenosa prava na kupnju dionica društva na treću osobu.
Kada se promišlja o modelu motiviranja zaposlenika kroz dioničarstvo i druge oblike suvlasništva, treba imati na umu „kapacitete“ primjene u Hrvatskoj. Od 130 tisuća obveznika poreza na dobit svega je 1.800 velikih i srednje velikih, te 11 tisuća malih. Od ukupnog broja poduzeća, 780 su dionička društva, a svega 1.150 poduzeća ima 100 i više zaposlenih. Tek u 13 gospodarskih grana (7 tisuća poduzeća sa 70 tisuća zaposlenih), od ukupno 87 (941 tisuća zaposlenih), prosječna neto plaća je jednaka ili veća od 1000 EUR. U toj skupinu elitnih su već svima znani energetičari, farmaceuti, ICT, proizvođači pića i konzultanti.
U uvjetima kada se plaćama još uvijek u većini slučajeva zadovoljavaju bazične fiziološke i socijalne potreba, kada je većini novac potreban sada i odmah, teško da neki drugi oblici zarade mogu fascinirati i većinu „običnih“ hrvatskih radnika, i motivirati ih na bolje i više. Negativni primjeri vezani na afere i neuspjehe u poslovanju nekih velikih gospodarskih sustava – društava kapitala, stvaraju negativnu percepciju prema motivaciji u obliku dionica ili udjela, koji u roku 24 sata mogu postati „mrtvo slovo na papiru“. Neodgovornost i neznanje upravljača i nadzornika, manipulativno računovodstvo, pasivnost i nezainteresiranost drugih dionika, pravna nesigurnost, ograničena mogućnost u sudjelovanju pri donošenju važnih upravljačkih odluka, sve su drugo samo ne jamci da će dobivene nagrade u obliku dionica, opcija ili udjela imati i zadržati utrživu vrijednost koja će se u određenim trenutcima, u skladu s odredbama modela stjecanja i prema potrebama primatelja moći konvertirati u novac.
Česta je situacija da se kroz ESOP, koji je realiziran još u razdoblju tranzicije vlasništva i kojim su radnici kao grupa jedini ili dominantni većinski vlasnik, prvenstveno brani pravo na radno mjesto i određena komocija glede intenziteta i kvalitete rada (produktivnosti i rentabilnosti). A manje promišlja o ulaganjima za budućnost, promjenama i unaprjeđenjima, rastu i optimizaciji.
Taj model prikrivenog radničkog samoupravljanja predstavljaju veliku opasnost za opstanak organizacija, i zahtijeva da se kroz dobro osmišljen koncept struktura vlasništva mijenja u korist većeg broja dioničara ili vlasnika udjela različitih profila i interesa.
Osim ovih „primitivnih“ razloga zbog kojih je interes radnika za radničko dioničarstvo ograničen i sveden na vrlo nisku razinu, proisteklih iz društvenog okruženja i socijalnih potreba, treba razumjeti i neke nove navike i ponašanja „modernih generacija“. Svjesni su novih mogućnosti i okolnosti iz okruženja, a koje u značajnoj mjeri odstupaju od povijesnih, kao što su tradicija, lojalnost, pripadnost, stabilnost i sigurnost. Radoznalost, sklonost promjenama, averzija prema dugoročnim vezama, su navike koje se osim u privatnom sve više interpretiraju i u poslovnom životu. U skladu s time, pogotovo u djelatnostima s visokom dodanom vrijednosti, gdje dominira intelektualna usluga, inovativnost i kreativnost, oni najbolji svjesni svoje pregovaračke moći i mogućnosti, djeluju sve samostalnije, kao „polu-poduzetnici“ i partneri, odabranim organizacijama daju u kratkoročni najam svoju radnu energiju, emocije i kompetencije. Slobodno i po svojoj volji povezuju se s organizacijama na projektnoj osnovi, ovisno o atraktivnosti i rentabilnosti koju donose. Da bi stekle i zadržale pozornost „takvih“ odlikaša, organizacije će se u sve većoj mjeri morati kroz individualni pristup prilagođavati pojedincima, sasvim suprotno od „pravila igre“ industrijskog doba, kada su se pojedinci u najvećoj mjeri prilagođavali organizacijama, i to obostrano prakticirali na „duge staze“.
Bilo kako bilo, u ovim „modernim vremenima“ Sun Tzu je i dalje aktualan i na ovu temu. Evo kako je 500 godina prije Nove ere (Umijeće ratovanja) dao jasnu uputu koja i danas vrijedi kada su u pitanju ljudi, i njihova voljnost za rad, razvoj i izvrsnost: „… Odnosi se prema svojim vojnicima kao prema svojoj djeci i pratiti će te u najdublje doline; stajaće pored tebe do smrti. Da bi vojnici shvatili prednosti poražavanja neprijatelja oni isto tako moraju biti nagrađeni. …“.
Dugo vremensko razdoblje, od početka tranzicije, pa do nekoliko godina unazad, organizacije baš to i nisu nešto uvažavale, a zbog okolnosti iz okruženja (nezaposlenost, recesija, zatvorenost tržišta radne snage, …) realno nisu ni morale. A onda, kada je krenulo ….., sve se vraća, sve se plaća.