Promatrajući intenzitet i kontinuitet promjena koje se odvijaju u okruženju, može se reći da sve što je jučer bila imaginacija ili sadržaj nekog SF filma (nažalost, i filmova katastrofe) već danas postalo stvarnost. Uz sve ono što se vidi „na prvu“, određene se promjene odvijaju „ispod radara“. Primjenom povijesnih paradigmi ponekad ih je teško uočiti u tijeku, prije njihove kulminacije. Novo i nepoznato, drugo i drugačije, od nas zahtijevaju sposobnost odustajanja od uvriježenih pretpostavki i kreiranje strategija kojima ćemo „izumiti“ budućnost. Kako da se iskoriste prilike i obrani se od prijetnji, kako da se pri tome iskoriste vlastite snage i otklone ili umanje vlastite slabosti, zadatak je „pobjedničkih“ strategija, kreiranih i usvojenih konsenzusom agilnih, motiviranih i kompetentnih ljudi. Strategije koje će nakon njihove implementacije, postati sredstvo za razvoj organizacijskog učenja, timskog rada i interne komunikacije, sredstvo za kontinuirano efikasno upravljanje promjenama.
“Znanje nije dovoljno, moramo ga primijeniti. Volja također nije dovoljna jer je moramo provesti u djelo.” Goethe
U završnom dijelu Sengeove knjige „V disciplina“ navodi se kako je jedan od astronauta iz programa Apollo elaborirao svoje iskustvo na konferenciji o planetarnoj kulturi: „Kružio sam u letjelici oko Zemlje, sat i pol za jedan krug. Gledao sam pojedine dijelove svijeta, prisjećao se njihove povijesti. Svaki novi krug identificirao sam se sa sve većim dijelom. Na kraju jednog od krugova, zanemarujući gradove, granice država i kontinenata, shvatio sam da sam se identificirao sa cjelinom. I postalo mi je jasno da sam se promijenio. Izgubio sam osjećaj da se nalazim unutar letjelice iz koje kroz prozor gledam određenu sliku. Imao sam osjećaj da se nalazim u prostoru bez okvira i granica.“ Radi se o iskustvu čovjeka koji je imao prigodu na razini izravnog i relativno brzo stečenog iskustva otkriti način SISTEMSKOG RAZMIŠLJANJA. Većina ostalih smrtnika, ako to žele, mora sa više truda i iskrenog davanja, sazrijevajući, otkriti načela sistemskog razmišljanja. U gospodarstvu, imajući u vidu Arhimedovu: „Dajte mi dovoljno dugu polugu i jednom ću rukom pomaknuti svijet“, najuspješniji gospodarski subjekti su one učeće organizacije koje su osposobljene učiti brže od svojih konkurenata, iskoristiti predanost i sposobnost svojih djelatnika. A radi se sposobnosti izuzetno važnoj i potrebnoj pri kreiranju dobrih strategija.
Promatrajući intenzitet i kontinuitet promjena koje se odvijaju u okruženju, može se reći da sve što je jučer bila imaginacija ili sadržaj nekog SF filma (nažalost, i filmova katastrofe) već danas postalo stvarnost. Što je sljedeće? Ne treba zaboraviti da se uz ono što se vidi, o čemu se na veliko piše i uvažava pri promišljanju o tome što i kako djelovati, određene promjene odvijaju „ispod radara“. Tako da ih je primjenom povijesnih paradigmi ponekad teško (a ponekad ih se i ne želi) uočiti u tijeku, do same kulminacije i njihovog konačnog pozitivnog ili negativnog efekta.
Promišljajući o kreiranju strategija, ne može se ne zapitati: “Koliko je samo sjajnih strategija napisano, a da nisu u cijelosti primijenjene“. Da li je to uopće bitno? Tko je za to kriv? Radi li se baš uvijek o neuspjehu?”. Neuspješna implementacija ne predstavlja uvijek neuspjeh u klasičnom smislu budući da kao posljedica predanog rada, maštanja i korištenja trenutno raspoloživog znanja ljudi i drugih resursa uvijek nešto ostaje. Moglo se dogoditi da je u određenom trenutku uzmanjkalo sreće ili određenih resursa, ili da se otišlo “ispred vremena”. Zato oprez, i voditi računa da nešto što nije „prolazilo“, promjenom okolnosti iz okruženja, u međuvremenu može postati dragocjeno znanje. Novo i nepoznato, drugo i drugačije, snažna obilježja naše svakodnevice od nas zahtijevaju sposobnost odustajanja od uvriježenih pretpostavki. U uvjetima kaosa važno je što brže pogreške identificirati, prihvaćati i istraživati, stalno eksperimentirati kako bi mogli efikasno otkloniti, uvažavajući staru „na greškama se uči“. Periodično, sistematski, analizirati strateške namjere, donositi odluke o promjenama, o svemu onome što unaprjeđuje organizaciju i procese, ili otklanja smetnje i realizaciji ciljeva.
Kroz dominantni koncept „prodaj, prodaj i samo prodaj“ organizacije ulažu ogroman trud u pobjedu nad konkurencijom, na uvjeravanje kupaca da je upravo ono što im određena organizacija nudi „naj“, da je bolje od drugih i idealno za njih. I sve im je teže ostvariti uspjeh jer je u velikom broju industrijskih grana ponuda značajno premašila potražnju. Da bi stvorile nove prigode za rast i zaradu odmakom od konkurencije, u većini djelatnosti pri strateškom (a onda i operativnom) planiranju zahtjeva izuzetna sposobnost inoviranja. Samo stotinjak godina unatrag, za znatan broj današnjih temeljnih industrijskih grana (automobilska i avio-industrija, zdravstvo, konzalting) nije se čulo ili su bile u povojima. Mobilni telefoni, ulagački fondovi, video uređaji, prijenosna računala, prije pedesetak godina nisu postojali. Ako povijest predviđa budućnost, zamislimo koliko će danas nepoznatih industrijskih grana nastati i razviti se u razdoblju sljedećih tridesetak godina, a koliko će aktualnih „zvijezda“ nestati.
Sve navedeno potvrđuje Darwinovu teoriju o tome da ne preživljavaju niti inteligentni niti jaki nego oni sposobni mijenjati se. Nažalost, istraživanja pokazuju da ljudi još uvijek malo vremena (svega 12%) izdvajaju za promišljanja o budućnosti, o dugoročnim konceptima i ciljevima, kako na osobnoj razini, tako i u okviru organizacija u kojima žive i rade. Takvo ponašanje, isključivo reaktivno, operativno i rutinsko, fokusiranje na kratkoročne probitke, dovodi do značajnih grešaka koje se pretvaraju u teško rješive strukturne probleme.
Sistemsko razmišljanje, sposobnost akceptiranja i realizacije dugoročnih ciljeva uz ostvarenje kratkoročnih probitaka na način da se razumiju potencijali i pozicije svih dionika i ravnomjerno zadovolje njihovi interesi, temelj je „učećih organizacija“ i održivih strategija. Učeće organizacije su osposobljene učiti brže od svojih konkurenata, pravovremeno prepoznavati osobine šireg i užeg eksternog okruženja, kontinuirano njegovati i koristiti predanost i sposobnost svojih djelatnika, i osigurati potrebne resurse.
Pri izradi strategija obveza je da se o budućnosti razmišlja uvijek kao o imenici u množini, s više opcija i scenarija realizacije. U traženju odgovora na pitanja: „što smo danas, što želimo biti sutra, na koji način želimo to postići“ ne smije biti brzopletosti i površnosti da bi se dobili kakvi-takvi odgovori, bez postizanja organizacijskog konsenzusa ili nivoa potrebne kvalitete. Dobro organiziran proces planiranja kojim je osigurano dovoljno vremena i resursa je dobar lijek protiv kulta brzine i posebno opasne brzopletosti. Ljudski mozak na radnom mjestu pod pritiskom podataka i rokova brzo skače s jedne na drugu misao. Reagira a ne kreira. Njegova neprekidna aktivnost u višim brzinama nije dobar način korištenja tog dragocjenog organa. U nižim brzinama, sposobniji je za postizanje koncentracije i kreativnog razmišljanja. Milan Kundera to zove „mudrošću sporosti“. Brzo razmišljanje je racionalno, analitično, linearno i logično. Njime se pronalaze jasna rješenja jasno definiranih problema. Sporo razmišljanje, bez pritiska, je intuitivno i kreativno i donosi izuzetne vrijednosti, viđenje cjeline i sistemskih rješenja. Charles Darwin je za sebe rekao da „sporo misli“ a Albert Einstein je u svojem kabinetu znao unedogled zuriti u prazno. Naravno, sporo a ne presporo i neinteligentno. Einstein je lijepo izrekao potrebu odmjerenog spajanja brzine i intelekta u planiranju na sljedeći način: „Računala su nevjerojatno brza, precizna i glupa. Ljudi su nevjerojatno spori, neprecizni i inteligentni. Zajedno su nepojmljivo moćni.“
Pravi koncepti u kreiranju strategije omogućuju organizacijama da se prema izazovima postave na način da „igraju svoju igru“, rade i nameću ono što najbolje znaju i što njima i dionicima donose uravnoteženu i dugoročnu korist. Na takav način, pod utjecajem rada dobro organiziranih, motiviranih i kompetentnih ljudi razvija se i raste vrijednost kapitala klijenata, kapitala inovacija i kapitala procesa, a time u cijelosti povećava tržišnu vrijednost organizacije. Pobjedničke strategije prilagođavaju organizacije potrebama i mogućnostima ljudi u jednakoj mjeri koliko se to traži od ljudi u odnosu prema organizaciji.
Karakteristike kaotičnog okruženja, kao što su nesigurnost i nepredvidivost („slaba vidljivost“), globalna međuovisnost, izuzetna moć kupaca da nameću svoja „pravila igre“, snažna konkurencija, integrirani lanci nabave usluga i proizvoda, razvijene komunikacije, i izuzetna ovisnost o digitalnim tehnologijama, nameću od strategija da se stvori novi i neupitan prostor na tržištu te da se konkurencija učini sporednom. Potrebno je fokusiranje na maksimalizaciju vlastitih snaga i prigoda iz okruženja uz minimalizaciju vlastitih slabosti i opasnosti iz okruženja, zahtijeva se dokaz dvije osnovne sposobnosti:
- Sposobnost segmentacije tržišta, da se ostane strateški fokusiran samo na dijelove tržišta i klijente s prihvatljivom ekonomskom koristi.
- Sposobnost diferencijacije, da se planira stvaranje nečega drugačijeg i boljeg, time i privlačnije.
Kreiranje strategije je proces usklađenja strateških namjera (misija, vizija, temeljne vrijednosti, dugoročni ciljevi) koje su prethodno utvrđene i uvažene temeljem prepoznatih potreba i potencijala dionika s intelektualnim kapitalom i materijalnim resursima organizacije. Dokle god se pri tome nisu uskladile ambicije s mogućnostima i realnosti provedbe, proces je potrebno vraćati korak natrag do optimalnog rješenja. Time se smanjuju nepotrebne frustracije i potencijalno velike štete za organizaciju, a ciljevi (p)ostaju izazovni i motivirajući, ali i realno ostvarivi. Iz takvih strategija proizlazi i mogućnost da se finom prilagodbom operativnih planova, organizacijskih ustroja i sustava plaća i nagrađivanja, osnaži motiviranost i zadovoljstvo ljudi u svrhu uspješne realizacije strateških namjera.
Moderne procedure strateškog i operativnog planiranja u odnosu na povijesne robusne postupke moraju se prilagoditi i unaprijediti u sljedećem:
a) Povećati fleksibilnost u planiranju i ubrzati vrijeme analiza, izvješća i mijenjanja planova
Pogotovo u organizacijama gdje je dominantna subordinacija nad koordinacijom, gdje vegetira preveliki broj „bijelih okovratnika“, planiranje ima veliku šansu postati tromim i reaktivnim procesom nesposobnim da prepozna prave prigode i tržišne niše, smetnjom da se organizacija brzo osposobi i usmjeri ka njihovom iskorištenju.
b) Umjesto uobičajenog promišljanja „Što može poći po lošemu?“ više vremena i energije uložiti u „Što može bolje?“
Stara priča u kojoj se efikasnost pokušava povećati usmjeravanjem sustava na otklanjanje mana i smanjivanje smetnji za rad. Proizlazi iz velike menadžerske ljubavi prema kažnjavanju kao odgojnoj mjeri. Resurse koji se ulože u takav način rada znatno isplativije je usmjeriti u drugom smjeru. Na poticanje eksperimentiranja i toleriranje greški koje se dešavaju prvi put, u njegu i jačanje prepoznatih vlastitih snaga uvažavajući realan odnos prigoda i opasnosti iz okruženja.
c) Umjesto jednog scenarija, obavezno raspolagati s više planskih scenarija (barem u skladu logike sportskih rezultata: pobjeda, neriješeno, poraz)
Samo jedan planski scenarijo je česta slabost koja proizlazi iz pomanjkanja menadžerskih znanja vlasnika i upravljača koji su ili sponzori ili ključni učesnici u procesu planiranja strategija. Opterećeni manjkom vremena (u najvećoj mjeri svojom krivnjom – zbog neprepoznavanja prioriteta i bitnoga, ili strahom od delegiranja) te nespremnošću za otvorenost i dijeljenje informacija, iritirani su već kreiranjem jedne strateške opcije a kamoli da se upuste u izrade nekoliko planskih scenarija. Poduzetnici ponekad pretjeraju u uvjerenju da ih intuicija podržana hrabrošću nikada, baš nikada, ne može iznevjeriti. Isto tako, ne vole razmišljati o „neriješenom“ ili „porazu“, smatraju da to može naškoditi njihovom optimizmu, statusu i slici kako bi željeli da ih vide drugi. Ima tu nešto, ali … kada stvari ipak krenu po lošemu, ranije napravljeni alternativni „plan B i C“ može pomoći da san bude mirniji i stres manji. A tako se i u kriznim situacijama mogu donositi suvisle i dobre odluke, i uspjeti koliko je to moguće.
d) Dominantno planiranje korištenjem reaktivnih financijskih pokazatelja zamijeniti nefinancijskim pokazateljima – pokretačima uspjeha
Financijski pokazatelji tek su željena posljedica a nefinancijski pokazatelji i inicijative su krucijalni pokretači koji će dovesti do željenih posljedica (lojalnost i zadovoljstvo klijenata, osvajanje novih tržišta, unaprjeđenje procesne efikasnosti i kvalitete, uvođenje novi proizvoda i usluga, razvoj novih kompetencija, reinženjering …). Često kratkoročne financijske koristi usmjeravaju poduzetničke organizacije u sasvim krivom smjeru što predstavlja veliku opasnost i prostor za greške. Upravljači pod pritiskom dioničara (strah) i visokih bonusa (pohlepa) ostaju usmjereni na kratkoročne efekte rizične prodaje i rezanja troškova, i tako malo po malo, što svjesno a što nesvjesno, „pile granu na kojoj sjede“. Neupitna je razumna potreba financijskog planiranja i financijskih ciljeva, ali preporuka je više se usmjeriti na one koji se vezuju na novčani tijek, likvidnost i solventnost, i planirati ih posljedično prema nefinancijskim pokazateljima i u funkciji aktivnosti koje su prepoznate kao pokretači.
Kreiranje i realizacija strategija i poslovnih planova je cikličan proces: analiziraj i planiraj – provodi – nadziri – mijenjaj i unaprjeđuj. Njime se dolazi do boljeg razumijevanja i fokusiranja na prioritete i bitno, na snage, prigode i talente, na sve što organizaciju čini konkurentnom, poznatom i cijenjenom, što njene postojeće klijente i partnere čine lojalnima i ostale dionike zadovoljnima, što nove potiče na interes i suradnju:
a) Lojalnost i zadovoljstvo klijenata / kupaca / potrošača je posljedica uspješnog upravljanja kvalitetom
Nakon usmjerenosti masovnoj proizvodnji, ekonomija je u post-industrijskom razdoblju evoluirala i postavila potrošača u središte pažnje. U svrhu udovoljenja zahtjevima odabranih potrošača i time ostvarivanja ekonomske koristi i preživljavanja, poduzetničke će organizacije sve više „uvlačiti“ klijente kao partnere da aktivno sudjeluju u planiranju poslovnih procesa, da budu inovativni, da odlučuju i kreiraju, tako da time povećavaju kvalitetu i dodanu vrijednost onoga što su kasnije spremni kupiti i platiti. Ne pojedinog proizvoda ili usluge, nego cjelovitog rješenja njihovih potreba. Zahtjevi tržišta za porastom dodatnih usluga posljedica su potrebe kupaca za ekonomiziranjem resursa (vrijeme, tehnologija, kapital) pri sučeljavanju sa konkurencijom. Najbolja poduzeća, izgrađujući svoju organizacijsku kulturu i usredotočujući se na ciljana tržišta, povezuju djelatnosti u cjelovit sustav kako bi riješili potrebe klijenata i uz to, pružili im nezaboravno pozitivno iskustvo.
b) Mašta nije svašta, pogotovo kada je podržana učenjem i razumijevanjem
U uvjetima globalizacije i kriza kompleksni izazovi više se nikako ne mogu rješavati uz „business as usual“. Zahtjeva se, cijeni i nagrađuje sposobnost inoviranja, ideje potvrđivati kroz konkretne komercijalne koncepte. Prilikom izrade i praćenja provedbe strategije uputno je sustavno poticati i koristiti se maštanjem i sanjarenjem budući da kreativnost, toliko tražena kvaliteta u svijetu biznisa, zahtjeva hrabro napuštanje sigurnosti. Štrebanje je stvar prošlosti. Štrebanje i izvršenje bez razmišljanja o stvarnim posljedicama („ne bi se štel mešat“) su najveći potencijal za realizaciju najgore od četiri kombinacije efektnosti i efikasnosti (dobar i loš plan, dobra i loša provedba), a to je: „dobra provedba lošeg plana“. Prakticiranje teorije „učećih organizacija“, izvođenje zajedničkog mišljenja iz različitosti i heterogenosti, agilnost, razvoj otvorene horizontalne i vertikalne komunikacije, dublji pogled u budućnost, obećava više uspjeha i manje stresa.
c) Previše informacija udruženih s nekompetentnošću izaziva dezinformiranost i velike gubitke energije
Različita istraživanja o inovativnosti na raznim organizacijskim nivoima (društvenim zajednicama, gospodarskim segmentima, poduzećima, poslovnim funkcijama unutar organizacija, …) ukazuju da je ovo „vrijeme bogatstva informacijama a siromaštva idejama“. Danas sistemi i organizacije automatizmom prikupljaju ogroman broj informacija. Inercijom automatizma, za njihovu obradu i distribuiranje troši se sve više energije i resursa. Ekonomija pri planiranju organizacije, procesa i aktivnosti te donošenju odluka o ulaganjima ili troškovima zahtjeva jednostavan odgovor na jednostavno pitanje: kakav se povrat na uloženo može očekivati, kolika je rentabilnost pojedinog ulaganja ili troška? Apstrahiranje informacija i njihovo sažimanje u određenom kontekstu preporuke, vremenu i prostoru, veliki je izazov. Kamprad, osnivač IKEA, davno je zaključio da najskuplje rješenje obično i nije najbolje, češće je jednostavnije ujedno i znatno bolje i korisnije.
Prema tome, ako se izvanredne menadžerske tehnike i teorije usmjere na realizaciju loše poduzetničke ideje i strategije njene realizacije, šteta će za sve interesne skupine (dionike, stakeholdere) biti dakako najveća. Zato, uvažavajući i Welchovu „Brzi ili mrtvi“ i Pattonovu „Dobar plan danas je bolji od perfektnoga sutra“, treba razumno, brzo a ne brzopleto, pristupati definiranju „onog nečega“ što se sviđa velikoj većini, što ih veseli i motivira, u što vjeruju i smatraju priliku da zadovolje svoje a time i interese drugih. Strateški menadžment je proces utemeljen na pomno i pravilno provedenim internim i eksternim analizama, i rezultira prihvaćanjem koncepta i plana njegove realizacije koje su svi dionici potvrdili kao prihvatljivu dobitnu kombinaciju. Nema menadžera i menadžerskih tehnika koje će zarađenu jedinicu na području strateškog menadžmenta pretvoriti u peticu u operacijama. Razvijenom, otvorenom i iskrenom komunikacijom između svih dionika u inicijalnom razdoblju razvoja poduzetničke ideje, mogu se pravovremeno razotkriti do tada neslućeni scenariji za stvaranje znatno veće potražnje, pretvaranje ne-kupaca u kupce, pretvaranje zadovoljnih u oduševljene kupce, postizanje visoke ocjene izvrsnosti.
I za kraj, ne zaboravimo što su u komentaru knjige „Korporacijska longituda“ Leifa Edvinssona, Nordstrom i Ridderstrake (Funky business) konstatirali: da je ljudski mozak najsnažnije oružje na planetu Zemlji koji u sinergiji sa strukturnim kapitalom (mrežom korisnika i kupaca, inovativnošću i perfektno organiziranim procesima) maksimizira svoju moć. Imajući to u vidu, pronalaženje i angažiranje pravih ljudi, njihovo pozicioniranje na prava mjesta, razvoj i motivacija, ključni su i za kreiranje i za realizaciju pobjedničkih strategija i planova. Razumijete li i uvažite staru kinesku: „Misliš li godinu dana unaprijed, posadi rižu, planiraš li deset godina, posadi drvo, planiraš li za stotinu godina – odgajaj ljude“, puno ste bliže izvrsnosti, i opstanku.
Kada kreiramo strategije vodimo računa o jednoj Einsteinovoj konstataciji: „Bez promjena u načinu razmišljanja, ljudi nisu sposobni riješiti probleme koje su sami stvorili.“
“E moj kume, jedno je pametno pričati, a drugo je pametno raditi!”
Dodaci:
Dodatak 1.
Četiri temeljna ekonomska načela biznisa ključna da budu zadovoljena pri strateškom planiranju
- Načelo trajnosti i kontinuiteta, poslovanje je trajna aktivnost što obvezuje vlasnike i menadžere da osiguraju dugoročne, dobre i uravnotežene odnose sa svim dionicima.
- Načelo stabilnosti, usredotočenost na odabir prave poslovne orijentacije i strategije.
- Načelo racionalnosti, težnja da se pri realizaciji poduzetničke ideje ostvare rezultati u određenoj jedinici vremena uz što manje ulaganja i troškova, odnosno težnja da određena ulaganja i troškovi donesu što veći rezultat.
- Načelo likvidnosti, kvaliteta poslovanja se uvijek potvrđuje i kroz sposobnost udovoljenja i podmirenja obaveza.
Dodatak 2.
Kako stvoriti prednost u usluzi?
Dodatak 3.
Kako zadržati vodstvo? (Kamprad, osnivač i vlasnik IKEA, 1976.)
- Profit nam daje resurse. Iskoristite profit za poticanje kreativnosti u organizaciji.
- Postizanje dobrih rezultata malim sredstvima. Najlakša su rješenja za sve vrste problema često najskuplja i ne tako dobra. Kreativna rješenja rezultiraju poboljšanjima bez traćenja resursa.
- Jednostavnost je vrlina. Što su organizacija i njezina rješenja složeniji, to je manje kreativnosti u igri.
- Radite drugačije. Ikea potiče svoje zaposlenike da preispituju zašto se nešto radi baš na taj način i ohrabruje da pokušaju to napraviti drugačije.
- Preuzimanje odgovornosti je privilegija. Zaposlenike se podsjeća da iskoriste svoja prava i privilegije pri donošenju odluka i da preuzmu odgovornost. Strah od pogrešaka je neprijatelj razvoja i korijen birokracije.
Dodatak 4.
Što je proces izrade strategije
Prema Demingovom PDCA ciklusa „plan – do – check – act“ (planiraj – provodi – nadziri – mijenjaj i unaprijeđuj), strateški menadžment kao proces koji se temelji na postupcima planiranja je:
- aktivnost usmjerena prema racionalnoj uporabi raspoloživih resursa
- predviđanje budućih događaja
- smanjivanje stupnja rizika, gubitka vremena i sredstava
- raspored konkretnih aktivnosti u skladu s uvjetima u okruženju
- temelj prilagodbe tržišnim, tehnološko-tehničkim, organizacijskim i financijskim uvjetima u poslovanju
- sustav usporedbi učinkovitosti poslovanja
- planiranje učinaka i troškova.
Dodatak 5.
Kako izgleda standardni tijek izrade poslovne strategije:
- Provedba eksternih (PESTLE, ETOP profil, procjena ranjivosti, analiza konkurencije, analiza eksternih dionika) i internih (funkcijske analize, analiza lanca vrijednosti, analiza financijskog i intelektualnog kapitala, analiza povijesnih performansi) analiza te njihovo umrežavanje (SWOT, VRIO, EFQM radar)
- Definiranje strateških namjera (vizija i misija, dugoročni ciljevi, temeljne vrijednosti)
- Odabir i formuliranje glavne strategije (kontinuitet, razvoj, kriza, ….)
- Formuliranje podupirućih i funkcijskih strategija (npr. marketinška strategija, strategija prodaje, strategija razvoja ljudskih potencijala, strategija upravljanja financijskim rizicima, strategija digitalizacije, plan ulaganja …..)
- Utvrđivanje organizacijske strukture, operativnih ciljeva i definiranje taktika (operativnih ili provedbenih planova)
- Izrada financijskog plana poslovanja (budžeta)
- Izrada modela ključnih pokazatelja i pokretača uspješnosti za mjerenje učinaka