Jesu li i u kojoj mjeri „ljudi“ u praksi biznisa, osim što su prepoznati i pozicionirani, stvarno tretirani kao najvažniji čimbenik (ključni dionici, neformalni su-vlasnici i vodeći partneri organizacija) u čiji se razvoj, zadovoljstvo, motivaciju i preuzimanje odgovornosti prioritetno ulaže energija, vrijeme i novac kako bi se stvorile, održale ili razvile konkurentske prednosti za opstanak u žestokoj globalnoj tržišnoj utakmici, nesigurnom, nestabilnom i nepredvidivom okruženju?
U post – industrijskim, današnjim „modernim“ vremenima, više nego ikada ključ uspjeha u bilo kojoj poslovnoj aktivnosti detaljno poznavanje i razumijevanje ljudskih emocionalnih potreba i želja. Šanse poduzetničkih organizacija na tržištu ne zavise toliko od smanjenja troškova proizvodnje i povećanja profita, koliko od razvoja potpuno novih poslovnih modela i izvora prihoda i zarade zasnovanih na novim idejama. Ne preživljavaju ni najjači, ni najpametniji, preživljavaju oni koji se najbolje prilagođavaju promjenama, preživljavaju oni koji su uravnoteženo zadovoljili interese i iskoristili potencijale svih dionika svog eko-sustava. Danas najčešće upotrijebljene riječi u biznisu su „povjerenje“, “pozitivna reakcija“, “emocija“, “osjećaji“, češće nego riječi “proizvod“, “cijena“, “kvaliteta“, a poduzetničke i druge organizacije se najčešće promatraju i doživljavaju koru ljude. Stara kineska: „Misliš li godinu dana unaprijed, posadi rižu, planiraš li deset godina, posadi drvo, planiraš li za stotinu godina – odgajaj ljude.“
Neupitno da je neizbježni dio velike većine intervjua s poduzetnicima i menadžerima koje ćete pronaći u nekom od poslovnih medija ili u njihovim javnim obraćanjima, snažno izrečena izjava da su ljudi („ljudski potencijal, ljudski resursi, ljudski kapital …“) najvrjedniji i najvažniji dio njihove organizacije.
Na prvu, sve izgleda relativno jednostavno. Kao poduzetnik znate misiju i temeljne vrijednosti, imate viziju i definirali ste ciljeve. Kao menadžer, analizirali ste okruženje, razradili ste strategiju, planove i taktike. Pronaći razumne izvore financiranja za prave ideje i profitabilne projekte i nije neka „nemoguća misija“. Ostaje još „samo“ pronaći prave ljude, postaviti ih na prava mjesta, njegovati i voditi, razumno motivirati i … svijet je vaš. „Samo“ … da li je to baš tako jednostavno izvedivo? Nije, i zahtjeva visoku razinu kompetentnosti i posvećenosti poduzetnika i menadžera pri procjeni vrijednosti ljudi u organizaciji i preciznom uvidu u raspoložive akvizicije, te definiranju i sistematiziranju organizacijske strukture i strategije plaća i nagrađivanja u funkciji podrške poslovnoj strategiji.
Ukoliko provedene analize tržišta i okruženja svojim rezultatima pozivaju poduzetnika „na juriš“, to zahtjeva specifičan profil ljudi u organizaciji. Isto tako ukoliko je situacija drugačija, te analize ukazuju na potrebu za drugim strategijama kao što je njega odnosa sa klijentima, promjena djelatnosti i područja djelovanja, uvođenje novih proizvoda ili pak povećanje operativne efikasnosti, poželjna struktura ljudi biti će drugačija. Tek pomno provedena procjena ljudi u organizaciji i raspoloživih akvizicija na tržištu će je potvrditi ili zahtijevati da se inicijalno definirana strategija realno doradi ili čak znatno promjeni sukladno mogućnostima ljudi. I tako, možda i nakon nekoliko puta upornog ponavljanja „pa po lojtrici gor’, pa po lojtrici dol’“ (od ambiciozne strategije do raspoloživih ljudi i obrnuto), rizici od nesklada između želja i mogućnosti biti će minimalizirani do razumne mjere i izbjegnute eksplozije nezadovoljstva.
Utvrđivanje adekvatne strategije upravljanja ljudskim kapitalom s naglaskom na plaće i nagrađivanje je obveza da se na pravedan i ekonomski razuman način paralelno iskoriste potencijalni ljudi i osigura njihovo zadovoljstvo, odgovornost i motiviranost za uspješnu realizacije strategija, planova i postavljenih zadataka i ciljeva.
U jednom od modela za upravljanje i mjerenje izvrsnosti poduzetničkih organizacija, jedan od četiri ključna pokretača izvrsnosti su radnici i organizacijski ustroj, sistematizacija poslova i radnih mjesta, te mjerenje i nagrađivanje učinka, a jedan od pet pokazatelja izvrsnosti su rezultati koji proizlaze iz njihovog ponašanja i rada, te modela upravljanja HR.
Izvrsni sustavi upravljanja ljudskih potencijala i njihovim razvojem podrazumijevaju:
- Da su planirani, upravljani i unaprjeđivani u skladu sa strategijom i operativnim planovima i potrebama za njihovu uspješnu implementaciju i provedbu
- Da su znanja i sposobnosti ljudi identificirani, kontinuirano se evaluiraju i sustavno unaprjeđuju
- Da su ljudi uključeni, poticani i osposobljeni za preuzimanje odgovornosti i akciju
- Da je interna komunikacija razvijena, da se njome sustavno upravlja i razvija
- Da se ljudi nagrađuju i dobivaju priznanja primjenom načela opće pravednosti i jednakosti
- Da se vodi briga o njihovoj sigurnosti i zdravlju, spolna ravnopravnost, suzbijanju diskriminacije
Izvrsnost rezultata ostvarenih na području ljudskih potencijala
- Da se mjeri percepcija ljudi prema organizaciji i rezultatima (radna etika i odgovornost)
- Da se mjeri razina općeg zadovoljstva i motiviranosti ljudi
- Da se mjeri kvaliteta interne komunikacije, timskog rada i organizacijskog učenja
- Da se prikupljaju primjedbe i prijedlozi (od ideje do inovativnosti) ljudi, evaluiraju i daju povratne informacije predlagateljima, te prihvatljive ideje ekonomski razumno implementiraju i provode.
Radi se o suvremenijoj interpretaciji onoga što je SunTzu u svojem Umijeću ratovanja snažno naglasio, a i danas se može tretirati kao „topla voda“ liderstva i menadžmenta:
- Odnosi se prema svojim vojnicima kao prema svojoj djeci i pratiti će te u najdublje doline; stajaće pored tebe do smrti (kvalitetan model za upravljanje ljudskim kapitalom).
- Da bi vojnici shvatili prednosti poražavanja neprijatelja oni isto tako moraju biti nagrađeni (adekvatno sistematizirani poslovi i radna mjesta i dizajniran sustav plaća i nagrađivanja).
- Pobjednički ratnici prvo pobjede pa onda idu u rat (ekonomski razumno planiranje na svim razinama: strateškoj, operativnoj, taktičkoj).
Pitanja u svrhu postavljanja strateških ciljeva sustavima za upravljanje ljudskim kapitalom i politikama plaća i nagrađivanja:
- Kako model može podržati poslovnu strategiju i prilagoditi se kulturalnom i zakonskom okruženju?
- Koliko različito treba unutar organizacije platiti različite vrste rada, razine vještina i znanja, razine rada?
- U kakav odnos prema konkurentima treba postaviti ukupne plaće?
- Trebaju li se plaće i nagrade temeljiti na pojedinačnom i/ili timskom radu i rezultatima, na iskustvu i/ili stalnom učenju, na promjenama u troškovima života i drugim promjenama iz okruženja.
- Koliko transparentne (javne) moraju biti odluke o plaćama? Tko mora biti uključen u sustav odlučivanja i upravljanja?
Kvalificirani odgovori proizašli iz prethodnih pitanja omogućiti će:
- Organizacijsku usklađenost postignutu analizama poslova i kategorizacijom radnih mjesta
- Konkurentnost postignutu na temelju adekvatnih smjernica proizašlih iz kontinuiranog istraživanja i analiziranja tržišta rada
- Pravednu materijalnu valorizaciju doprinosa radnika prema radnim učincima, ponašanju i etičnosti, te osobnom razvoju
- Ekonomski razumnu usklađenost s financijskim mogućnostima i planovima (budžetima)
Pri svemu, pogotovo u uvjetima inflacije i (nepotrebnog) poticanja potrošnje, ne smije se zaboraviti na hijerarhiju potreba ljudi i kronologiju njihovog zadovoljenja. Prema Maslowljevoj hijerarhiji potreba bazično je zadovoljenje fizioloških (materijalnih) potreba, te potrebe za sigurnošću. Da bi se moglo postići da potrebe za društvom i prihvaćanjem (ugodna radna sredina), poštovanjem i statusom, te samoostvarenjem postanu motivirajući čimbenici, ne može se preskočiti zadovoljenje potreba „niže“ razine (materijalne potrebe i sigurnost), te tek po njihovom zadovoljenju one prestaju biti motivirajući.
Percepcija na plaće nije ista od svih dionika. Za radnike je to mjera pravednosti i izvor materijalne sigurnosti. Za građane plaća državnih službenika može biti prepoznata kao uzrok povećanja poreza. Za makroekonomske analitičare plaće su jedan od pokazatelja razvijenosti gospodarstva pojedine države. Dioničarima su posebno zanimljive plaće menadžera. Ukupne plaće se sastoje od osnovne plaće, raznih poticaja vezanih na radni učinak, olakšice te relacijske dobitke od posla.
Sustav plaća igra izuzetno važnu ulogu pri restrukturiranju odnosno upravljanju promjenama. Strategija upravljanja promjenama vezana je na moćni znak promjena, promjenu plaća koja privlači pažnju zaposlenika i potencijalnih akvizicija. Promjena plaća u takvim situacijama može igrati dvije uloge: može voditi promjene ili ih samo slijediti. Bez obzira na ulogu, poduzetnici i menadžeri moraju znati kako njima upravljati i kako ih koristiti. Važno je da se kroz sustav mjerenja većim djelom povezuje ljude s ključnim ciljevima i strateškim inicijativama, s organizacijskim i timskim rezultatima, a tek manjim s individualnim postignućima. Potrebno je izbjeći efekt ponašanja „slon u stakleniku“ kada se u cilju ostvarenja pretjerano valoriziranih osobnih ciljeva i probitaka djeluje suprotno strateškim namjerama, potiče individualizam umjesto timskog rada i zajedničkog učenja, problemi ne rješavaju nego „guraju pod tepih“ i tako prosljeđuju na rješavanje drugima što je obično skuplje i na štetu interesa ostalih dionika.
Načela općeg dobra, pravde i solidarnosti pri upravljanju ljudskim kapitalom koja je potrebno provjeriti kako su uvažena i implementirana u koncepte pojedinih organizacije su: nepristranost (težiti objektivnosti), konkretnost (jasna “pravila igre”), konstruktivnost (argumenti i pozitivna usmjerenost), otvorenost (dvosmjerna komunikacija), iskrenost (trajno omogućavati povratne informacije), realnost (ostvarivost dogovorenih ciljeva), poticajnost (izazovnost), sveobuhvatnost (svi zaposlenici), etičnost (cijeniti osobnosti i različite poslove)
Standardni paket akata koji interpretiraju kako je uređeno područje radnog prava i upravljanja ljudskim kapitalom uobičajeno se sastoji se od sljedećih dokumenata koji svojim sadržajima i međusobnom povezanošću čije cjelinu:
- Pravilnik o organizacijskom ustroju (makro i mikro), s organizacijskom shemom, ključnim poslovima i odgovornosti organizacijskih jedinica
- Pravilnik o sistematizaciji poslova i radnih mjesta s katalogom radnih mjesta, opisima poslova i specifikacija odgovornosti, uvjeta i kompetencija po radnim mjestima
- Katalog kompetencija (organizacijskih, specifičnih, poželjnih)
- Pravilnik o radu i plaćama
- Plan ulaganja u razvoj kompetencija
- Pravilnik o upravljanju radnim učincima, plaćama i naknadama te nagrađivanju prema mjerenju učinaka rada
- Pravilnik o nagrađivanju ideja
- Ugovor o radu i ugovori s posebnim pravima i odgovornostima
- Pravilnik (poslovnik) o radu Uprave
- Poslovni kodeks („kućni red“), koji može sadržavati i plan interne komunikacije
Radi se aktima koji predstavljaju poželjnu cjelinu za sve organizacije, a naravno da se prema veličini organizacije prilagođavaju oblici kako će biti kreirani i interpretirani.
Kada se sve uzme u obzir, može se reći da je kreiranje adekvatnog sustava za upravljanje partnerskim odnosom poslodavca i radnika, odnosno modela za upravljanje ljudskim kapitalom i materijalnom motivacijom radnika (plaćama i nagrađivanja) prava umjetnost i prioritetni zadatak za rješavanje izvrsnih organizacija. Znat ćete da određena organizacija u tome uspijeva i ima izgledne šanse za dugovječnost kada vidite da njeni ljudi, koji su prije dvije-tri godine bili nesigurni i imali uzak pogled na svijet i svoje mogućnosti, sada bez problema sa odgovornošću, razmatraju složene zamisli i procjenjuju različita stajališta.
Zahtjevi za uspjehom, održivim rastom i razvojem koje globalno okruženje i ekonomija postavljaju pred poduzetničke organizacije, neupitno prvenstveno ovisi od njihovih LJUDI … LJUDI PRIJE SVEGA. Zadovoljnih, odgovornih, kompetentnih i adekvatno motiviranih.
Neki od alata i tehnika za realizaciju strateških politika vezanih za ljude, njihovo zadovoljstvo, odgovornost, kompetentnost i motiviranost
- „obučimo djelatnike i umanjimo razlike”
- “osposobimo djelatnike za više vrsta poslova”
- “zovimo zaposlenike partnerima”
- “osigurajmo zaposlenicima udio u dobiti”
- “uplatimo svim zaposlenicima identično zdravstveno osiguranje”
- “dajmo simbolične mjesečne poklone na temelju specifičnih postignuća i ponašanja”
- “novim djelatnicima omogućiti posebnu obuku”
- “djelatnicima u nerazvijenim regijama dodajmo posebne bonuse”
- “nagradimo mentorstvo”
- “osigurajmo budžete za rad u razvojno-istraživačkim projektima, nagrađivanje ideja i inovacija”