U dugogodišnjem menadžerskom i konzultantskom radu, imao sam prilike promatrati, upravljati, „dijeliti pogaču“ s različitim profilima organizacija i ljudi. U okviru tih procesa, promatrajući najbolje, želeći biti jednako dobri kao oni ili bolji, uvijek se nametalo pitanje “što je to ono nešto što imaju, što ih pozitivno diferencira u odnosu na druge“. Koja je to ključna supstanca koja organizacijama i njenim ljudima daje snagu i kvalitetu da u nepredvidivim i neugodnim okolnostima iz okruženja, i dalje napreduje, prepoznaju i koriste prilike, zarađuje i razvija se? Izvrsnost.
Izvrsnost je širok pojam. Može se izraziti kroz Goetheove riječi: “Znanje nije dovoljno, moramo ga primijeniti. Volja također nije dovoljna jer je moramo provesti u djelo.” U biznisu je najvažnije principijelno “igrati svoju igru”, prepoznavati prilike i prijetnje iz okruženja, i uvažavajući mogućnosti i temeljne vrijednosti organizacije i ljudi, odabirati i realizirati pobjedničke strategije.
Četiri su važna područja interesa pri stvaranju preduvjeta za uspjeh i izvrsnost: liderstvo, inovativnost, povjerenje (ljubav), cjeloživotno učenje.
U današnjim uvjetima poslovanja izvrsni su lideri sposobni biti učenici i istraživači, odmaknuti se od povijesnih pretpostavki. Konstruktivno potiču kreativnu napetost i vjeru kod drugih da se na stvarnost doista može utjecati, ponašaju se i djeluju IZVRSNO i stvaraju IZVRSNOST. Glavnu pozornost poklanjanju na svrhu i sistemsku strukturu a na isti način uče i druge da čine isto. Time se dovodi do drugačijeg pogleda na stvarnost, doživljava se sve više pogleda na stvarnost i osjeća da se na stvarnost može zajednički utjecati.
Za inovativnost kao sastavnicu izvrsnosti, uz uvjet otvorenosti i iskrenosti, bitno je imati točan i jednostavna odgovor na jednostavna pitanja: „Čime vas vaš kupac prvenstveno vrednuje i zašto kupuje od vas? Što ostali dionici očekuju od vas, što ste im sposobni i spremni pružiti?“. Time se osigurava da organizacija u skladu s tim nalazima analizira svoju krivulju vrijednosti:
- Što eliminirati? Kojih se aktivnosti i resursa u koje se troši ili ulaže organizacija moramo odreći?
- Što reducirati? Koje aktivnosti i resurse u koje se troši ili ulaže moramo smanjiti u odnosu na postojeći nivo?
- Što povećati? Koje aktivnosti i resurse u koje se troši ili ulaže moramo povećati u odnosu na postojeći nivo?
- Što stvoriti? Koje aktivnosti i resurse koje do sada nismo poduzimali i u koje nismo ulagali, moramo pokrenuti ili nabaviti?
Povjerenje i njegova izgradnja u odnosu na sve dionike snažan je čimbenik koji utječe na to kako se percipira i procjenjuje određena organizacija. Danas je bazična kvaliteta proizvoda i usluga koji se nude na tržištu relativno uravnotežena. Ako su razlike u onome što kupujemo male, bitnim ostaje od koga želimo kupovati ili surađivati u nekom drugom obliku, kakvi su ljudi koji u njoj rade, želimo li se na bilo koji način poistovjetiti i biti povezani s njima?
U komentaru knjige „Korporacijska longituda“ Leifa Edvinssona, Nordstrom i Ridderstrake (Funky business) su konstatirali da je ljudski mozak najsnažnije oružje na planetu Zemlji koje u sinergiji sa strukturnim kapitalom (mrežom korisnika i kupaca, inovativnošću i perfektno organiziranim procesima) čini intelektualni kapital i dodatno maksimizira svoju moć i izvrsnost. Sinergija cjeloživotnog organizacijskog i individualnog učenja, primjena ekonomije znanja, stvara potencijal kojim je nekoliko umova intelektualno i operativno značajno snažnije od pojedinog. Organizacije su sve više obvezne stvarati recepte znanja za stvaranje novih dodanih vrijednosti, odmicati se od funkcijske strukture, detaljno pisanih pravila i procedura, popisanih i opisanih procesa, i preferirati takozvano intelektualno poduzetništvo, razumno uravnotežen spoj 3H „hand – heart – head“ (ruku, srca i mozga) koji se temelji na djelovanju ljudi spremnih da djeluju sistemski, ali izvan nametnutih povijesnih pretpostavki i pravila. Koliko god je to Drucker objašnjavao jednostavno, toliko je i sama realizacija izuzetno zahtjevna. Traži potpunu integriranost svih aktivnosti u organizaciji u funkciji potrebnih promjena, prilagodbi i unaprjeđenja.
Da li je ili nije neka organizacija izvrsna, u kojoj mjeri? Kako je razviti, ako se uopće može razviti? S potpunom sigurnošću možemo reći da izvrsnost nije neka urođeni gen koji je privilegija rijetkih. Upravo suprotno, izvrsnost je sinergija prakse, navika i ponašanja, koje se može se naučiti, razviti i poboljšavati. Česta primjedba je da se izvrsnost ne može mjeriti je netočna. Certifikat ovlaštenog procjenitelja i implementatora izvrsnosti po EFQM modelu daje za pravo da se izjavi da se izvrsnost itekako može analizirati i ocjenjivati, te razvijati na nivou organizacije ili parcijalno na izdvojenim organizacijskim područjima (prodaja, nabava, financije, marketing, digitalizacija, …). The European Foundation for Quality Management, neprofitna organizacija osnovana 1988. od 14 uspješnih velikih kompanija sa misijom da kroz kreirani koncept mjerenja i razvoju izvrsnosti bude vodilja u Europi u realizaciji vizije da u svjetskom gospodarstvu poraste broj izvrsnih europskih kompanija.
Temeljni EFQM koncept izvrsnosti sastavljen je od 9 ključnih čimbenika – područja izvrsnosti, koji se mjere i čijim se razvojem upravlja, od kojih 5 predstavlja ono što organizacija provodi (POKRETAČI, udio u ocjenjivanju 50%) a 4 ono što postiže (REZULTATI ili POKAZATELJI, udio u ocjenjivanju 50%). Strelice ističu dinamičku i cikličku prirodu modela koji u povratnoj vezi organizaciji donosi kompetencije i inovacije.
| Pokretači 50% → | Pokazatelji 50% → | |||
| Vodstvo 10% | Djelatnici 9% | Procesi 14% |
Rezultati djelatnika 9% |
Ključni pokazatelji uspješnosti 15% |
| Politike i strategije 8% | Rezultati kupaca 20% | |||
| Partnerstva i resursi 9% | Rezultati organizacije 6% | |||
| ← Inovacije, učenje i kompetencije ← | ||||
Postotci uz svaki čimbenik izvrsnosti govore o njegovom utjecaju u ukupnoj procjeni koja se provodi takozvanom RADAR logikom (Results – Approach – Deployment – Assesment – Review) i upotrebom dvije različite matrice (za pokazatelje i za rezultate) za procjenu trenutnog stanja (Scoring Matrix). Ono što model čini dodatno interesantnim je mogućnost da se svaki kriterij može izdvojeno tretirati, ovisno o određenoj specifičnoj potrebi organizacije u određenom vremenu.
Za svako od 5 područja pokretača (vodstvo, djelatnici, politike i strategije, partnerstva i resursi, procesi) i 4 područja rezultata (rezultati razvoja i rada djelatnika, odnosa s kupcima, kvalitete organizacije i procesa, vrijednosti ključnih pokazatelja uspješnosti) uz postotak udjela u ukupnoj ocjeni, postoje specifikacije pitanja na koje se traže odgovori kao i informacije koje je potrebno prikupiti kao i jasne definicije kojima se pojašnjava hijerarhija postignuća o čemu je potrebno povesti računa pri procjenjivanju.
| KRITERIJ | PODRUČJE OCJENJIVANJA | STATUS (temelj za ocjenjivanje od 0 do 100) |
| A/ PRISTUP | 1. Kako zvuči | – koncept je jasan i racionalan – procesi su definirani – postignut je fokus na potrebe dionika |
| 2. Integriranost | – koncept podržava strategiju – postoji prikladna veza s ostalim čimbenicima |
|
| B/ RAZVIJENOST | 3. Implementiranost | – koncept je implementiran |
| 4. Sistematičnost | – koncept je strukturiran i metodološki primijenjen kako je planirano | |
| C/ PROCJENA I IZVJEŠTAVANJE | 5. Mjerenje | – primjenjuje se mjerenje efikasnosti – primjenjuje se mjerenje efektivnosti – mjere su dobro odabrane |
| 6. Učenje | – identificiraju se nabolje prakse i prilike za unaprjeđenja | |
| 7. Unaprjeđenja | – rezultati mjerenja i učenja se analiziraju i upotrebljavaju za utvrđivanje prioriteta, planiranje i provedbu unaprjeđenja |
Svako područje po pojedinom kriteriju za svaki od 5 pokretača ocjenjuje se na sljedeći način:
- Od 0 do 10 nema dokaza ni primjera
- Od 10 do 35 postoje djelomični dokazi
- Od 35 do 60 postoje određeni dokazi
- Od 60 do 85 postoje značajni i jasni dokazi
- Od 85 do 100 postoje sveobuhvatni dokazi
| KRITERIJ | PODRUČJA OCJENJIVANJA | STATUS (temelj za ocjenjivanje od 0 do 100) |
| A/OSTVARENI REZULTATI | 1. Trendovi | – pozitivan – zadržane dobre vrijednosti |
| 2. Planirani ciljevi | – postignuti – odgovarajući |
|
| 3. Usporedba s referentnim vrijednostima | – s konkurentima – sa standardima – sa “World Class”, najboljim praksama |
|
| 4. Uzroci (pokretači) i posljedice (rezultati) | – rezultati su posljedica planiranog koncepta i provedenih aktivnosti | |
| B/FOKUSIRANOST | 5. Djelokrug (područje) | – rezultati su definirani za relevantna područja – mjere i metrike su primjereno odabrane i vrijednosno izražene |
Svako područje po pojedinom kriteriju za svaki od 4 područja mjerenja rezultata ocjenjuje se na sljedeći način:
- Od 0 do 10 nema dokaza o pozitivnim trendovima, o pozitivnim ostvarenjima, a u odnosu na plan i referentne vrijednosti, niti dokaza o vezi između pokretača i rezultata
- Od 10 do 35 postoje pozitivni dokazi za ¼ rezultata
- Od 35 do 60 postoje pozitivni dokazi za ½ rezultata
- Od 60 do 85 postoje pozitivni dokazi za ¾ rezultata
- Od 85 do 100 postoje pozitivni dokazi za sve rezultate
Iz analize utjecaja pojedinačnih ocjena u pojedinim kriterijima i sumiranja izvodi se ocjena za kriterij.
Dobra priprema, primjena EFQM modela prema „pravilima struke“, korištenje svih organizacijskih potencijala u procjeni te povezivanje rezultata analiza, ocjena i preporuka iz procjene sa prepoznavanjem i provedbom potrebnih unaprjeđenja ubrzavaju kretanje organizacije na putu ka znatno višoj razini izvrsnosti (i operative izvrsnosti – efikasnosti, i poslovne izvrsnosti – efektivnosti) a time i jačaju preduvjete za konkurentnost i održiv dugoročan razvoj i uspjeh.
Za razumijevanje modela i približavanje korisnicima i drugim zainteresiranima može poslužiti inicijalna samo-procjena „gdje se nalazimo u odnosu na maksimalnu izvrsnost“, kojom se „na prvu“ od strane ljudi iz organizacije procjenjuje stupanj (ne)razvijenosti organizacijske izvrsnosti na 8 poslovnih područja, da li je u početnoj, razvojnoj ili zreloj fazi.
Pojašnjenja postupka inicijalne samo-procjene:
- Procjena stupnja izvrsnosti po svakom pojedinom od osam područja utvrđuje se kako je u primjeru za područje „orijentacija na rezultate“ zelenom bojom procijenjeno aktualno stanje (prikazano da je organizacija u početnom razdoblju razvoja)
- U sljedećem koraku određuju se ciljevi do kojeg stupnja razvijenosti se želi unaprijediti pojedino područje (u primjeru korištena je žuta boja – na području „orijentacija na rezultate“ poduzeće namjerava realizirati unaprjeđenja kojim će se zaključiti razdoblje razvoja)
- Prema tako definiranim ciljevima u odnosu na aktualno stanje kreira se strategija i ključne inicijative i aktivnosti (katalog i strateška mapa) za njihovo ostvarenje (što, zašto, tko, kada, koliko, …).
- Organizacija se može fokusirati na razvoj izvrsnosti samo na neki/neke od poslovnih područja, ne na sve.
Da bi se pri samo-procjeni ljudi što kvalitetnije očitovali, preporučuje se nekoliko dodatnih brzo provedivih analitičkih postupaka kojima se: ocjenjuje organizacijska kvaliteta, raspoloživost i kvaliteta resursa, analiziraju dionici, mjeri odnos mogućnosti organizacije i okolnosti iz okruženja, provjere aktualne strateške namjere, te intenzitet potrebe za uvođenjem nekih od alata za upravljanje implementacijom i provedbom strategije.
Nikola Nikšić, CMC
Autor članka je licencirani procjenitelj i implementator koncepta izvrsnosti po EFQM modelu.
Članak je objavljen u magazinu Lider, u rubrici Poslovna znanja, 27.04.2017.