„Fokus na prioritetne prilike u skladu s raspoloživim ljudima, kompetencijama i resursima“

Kako će svijet djelovati na izazove klimatskih promjena i porasta broja stanovnika na planeti; kako će se razvijati globalna politička situacija i kakav će utjecaj na pojedine ekonomije imati rizik sigurnosti; kakve prigode i blagodati donose inovacije i svjetski trendovi u obrazovanju i zdravstvu; u kom će se smjeru mijenjati i modelirati kapitalizam kao dominantni ekonomski sustav; kako će se razvijati ekonomija Kine i drugih azijskih zemalja i hoće li se nakon „stoljeća srama“ vratiti na povjesne liderske pozicije; kojom brzinom i na koji način će se razvijati energetika, ICT i turizam kao globalno najpropulzivnije gospodarske grane u sljedećem srednjeročnom razdoblju …… Pitanja i izazovi za poduzetništvo iz šireg okruženja. A da ovaj put izbjegnemo i dodatno ne nabrajamo one iz bližeg okruženja, lokalne društvene i gospodarske sredine Lijepe naše.

Analitički postupcima aktualne karakteristike šireg i bližeg okruženja u kojem djeluju poduzetnici „pospremili bi u kućice“ na sljedeći način:

  • Nesigurnost i nepredvidivost („slaba vidljivost“)
  • Globalna međuovisnost
  • Izuzetna moć kupaca da nameću svoja „pravila igre“
  • Snažna konkurencija
  • Integrirani lanci nabave usluga i proizvoda
  • Razvijene komunikacije
  • Ovisnost o tehnologiji.

U takvim složenim uvjetima, planiranje je jedna od ključnih i obvezujućih aktivnosti, neophodnih za dugoročni i održiv razvoj i, izuzetno važno, za bijeg od konkurencije. Da se stvori novi i neupitan prostor na tržištu te da se konkurencija učini sporednom, potrebno je sustavno raditi na promjenama, strateški promišljati i planirati. Planiranje je potrebno temeljiti na znanju i idejnosti, fokusirati se na maksimalizaciju vlastitih snaga i prigoda iz okruženja te minimalizaciju vlastitih slabosti i opasnosti iz okruženja, tako da energična provedba planiranih aktivnosti neupitno donese željene rezultate.

U postupku planiranja od učesnika se zahtijevaju dvije osnovne sposobnosti:

  • Sposobnost segmentacije tržišta, da se ostane strateški fokusiran samo na dijelove tržišta i klijente s prihvatljivom ekonomskom koristi.
  • Sposobnost diferencijacije, da se planira stvaranje nečega drugačijeg i boljeg, time i privlačnije.

Dobro organiziran proces planiranja (osigurano dovoljno vremena i resursa) je dobar lijek protiv kulta brzine i posebno opasne brzopletosti. Ljudski mozak na radnom mjestu pod pritiskom podataka i rokova brzo skače s jedne na drugu misao. Reagira a ne kreira. Njegova neprekidna aktivnost u višim brzinama nije dobar način korištenja tog dragocjenijeg organa. U nižim brzinama, sposobniji je za postizanje koncentracije i kreativnog razmišljanja. Milan Kundera to zove „mudrošću sporosti“. Brzo razmišljanje je racionalno, analitično, linearno i logično. Njime se pronalaze jasna rješenja jasno definiranih problema. Sporo razmišljanje, bez pritiska, je intuitivno i kreativno i donosi izuzetne vrijednosti, viđenje cjeline i sistemskih rješenja. Charles Darwin je za sebe rekao da „sporo misli“ a Albert Einstein je u svojem kabinetu znao unedogled zuriti u prazno. Naravno, sporo a ne presporo i neinteligentno. Einstein je lijepo izrekao potrebu odmjerenog spajanja brzine i intelekta u planiranju na sljedeći način: „Računala su nevjerojatno brza, precizna i glupa. Ljudi su nevjerojatno spori, neprecizni i inteligentni. Zajedno su nepojmljivo moćni.“

Kroz koncept „prodaj, prodaj i samo prodaj“ ogroman trud se ulaže u pobjedu nad konkurencijom, na uvjeravanje kupaca da je upravo ono što im mi nudimo „naj“, da je bolje od drugih i idealno za njih. Prodati = pobijediti, sve je teže ostvariti jer je u velikom broju industrijskih grana ponuda značajno premašila potražnju. Da bi stvorile nove prigode za rast i zaradu odmakom od konkurencije, u većini djelatnosti pri planiranju zahtjeva se sve veći stupanj inovativnosti. Treba imati na umu da samo jedno stoljeće unatrag, za znatan broj današnjih temeljnih industrijskih grana (automobilska i avio-industrija, zdravstvo, konzalting) nije se čulo ili su bile u povojima. Mobilni telefoni, ulagački fondovi, video uređaji, prijenosna računala, prije trideset godina nisu postojali. Ako povijest predviđa budućnost, zamislimo koliko će danas nepoznatih industrijskih grana nastati i razviti se u razdoblju od sljedećih tridesetak godina, a koliko će aktualnih „zvijezda“ nestati.

Planiranje je proces usklađenja strateških namjera i dugoročnih ciljeva koji su utvrđeni temeljem prepoznatih potreba dionika s intelektulanim kapitalom i materijalnim resursima organizacije. Dokle god se pri planiranju nisu uskladile ambicije s mogućnostima i realnosti provedbe, proces je potrebno vraćati korak natrag do optimalnog rješenja. Time se smanjuju nepotrebne frustracije i potencijalno velike štete za organizaciju, a ciljevi (p)ostaju izazovni i motivirajući, ali i realno ostvarivi. Iz takvih planova proizlazi i mogućnost da se finom prilagodbom modela plaća i nagrađivanja, na ekonomski opravdan način, osnaži motiviranost i zadovoljstvo ljudi u svrhu uspješne realizacije strateških namjera i operativnih planova.

Moderne procedure planiranja u odnosu na povjesne robusne postupke moraju se prilagoditi i unaprijediti u sljedećem:

  • Povećati fleksibilnost u planiranju i ubrzati vrijeme analiza, izvješća i mijenjanja planova

Pogotovo u organizacijama gdje je dominantna subordinacija nad koordinacijom, gdje vegetira preveliki  broj „bijelih okovratnika“, planiranje ima veliku šansu postati  tromim i reaktivnim procesom nesposobnim da prepozna prave prigode i tržišne niše, smetnjom da se organizacija brzo osposobi i usmjeri ka njihovom iskorištenju.

  • Umjesto uobičajenog promišljanja pri planiranju „Što može poći po lošemu?“ više vremena i energije uložiti u „Što može bolje?“

Stara priča u kojoj se efikasnost pokušava povećati usmjeravanjem sustava na otklanjanje mana i smanjivanje smetnji za rad. Proizlazi iz velike menadžerske ljubavi prema kažnjavanju kao odgojnoj mjeri. Resurse koji se ulože u takav način rada znatno isplativije je usmjeriti u drugom smjeru. Na poticanje eksperimentiranja i toleriranje greški koje se dešavaju prvi put, u njegu i jačanje prepoznatih vlastitih snaga uvažavajući realan odnos prigoda i opasnosti iz okruženja.

  • Umjesto jednog scenarija, obavezno raspolagati s više planskih scenarija (barem u skladu logike sportskih rezultata: pobjeda, neriješeno, poraz)

Samo jedan planski scenarijo je česta slabost koja proizlazi iz pomanjkanja menadžerskih znanja vlasnika i upravljača koji su ili sponzori ili ključni učesnici u procesu planiranja. Opterećeni manjkom vremena (u najvećoj mjeri svojom krivnjom – zbog neprepoznavanja prioriteta i bitnoga, ili strahom od delegiranja) te nespremnošću za otvorenost i djeljenje informacija, iritirani su već izradom jednog plana a kamoli da se upuste u izrade nekoliko planskih scenarija. Poduzetnici ponekad pretjeraju u uvjerenju da ih intuicija podržana hrabrošću nikada, baš nikada, ne može iznevjeriti. Isto tako, ne vole razmišljati o „neriješenom“ ili „porazu“, smatraju da to može naškoditi njihovom optimizmu, statusu i slici kako bi željeli da ih vide drugi. Ima tu nešto, ali … kada stvari ipak krenu po lošemu, ranije napravljeni alternativni „plan B“ može pomoći da san bude mirniji i stres manji. A tako se i u kriznim situacijama mogu donositi suvisle i dobre odluke, i uspjeti koliko je to moguće.

  • Dominantno planiranje korištenjem reaktivnih financijskih pokazatelja zamijeniti proaktivnim nefinancijskim pokazateljima

Financijski pokazatelji su željena posljedica a nefinancijski pokazatelji i inicijative koji se na njih vežu su pokretači koji će dovesti do željenih posljedica (lojalnost i zadovoljstvo klijenata, osvajanje novih tržišta, unaprjeđenje procesne efikasnosti i kvalitete, uvođenje novi proizvoda i usluga, organizacijski razvoj, restrukturiranje …). Često kratkoročne financijske koristi usmjeravaju poduzetničke organizacije u sasvim krivom  smjeru što predstavlja veliku opasnost i prostor za greške. Upravljači pod utjecajem visokih bonusa i sustavi prodaje isključivo motivirani provizijom na prodano, a što proizlazi iz bilateralnih odnosa s vlasnicima (ja tebi bonus a ti meni dobit, sad i odmah), ostaju usmjereni na kratkoročno, i tako malo po malo, što svjesno a što nesvjesno, „pile granu na kojoj sjede“. Ne treba pretjeravati, neupitna je potreba financijskog planiranja, ali preporuka je više se usmjeriti na one koji se vezuju na novčani tijek, likvidnost i solventnost, i planirati ih posljedično prema nefinancijskim pokazateljima i u funkciji aktivnosti koje su prepoznate kao pokretači.

Kroz dobro formatiran i kontinuiran PDCA ciklični proces planiranja (analiziraj i planiraj – provodi – nadziri –  mijenjaj i unaprjeđuj) dolazi do boljeg razumijevanja i uvažavanja strateških namjera i ciljeva na sve tri razine (dugoročni, srednjoročni, kratkoročni), fokusiranje na prioritete i bitno, na snage, prigode i talente, na sve što vas čini konkurentnim, poznatim i cijenjenim, što vaše klijente čine lojalnima i ostale dionike zadovoljnima, što privlači nove klijente i partnere:

  • Lojalnost i zadovoljstvo klijenata / kupaca / potrošača je posljedica uspješnog upravljanja kvalitetom

Nakon usmjerenosti masovnoj proizvodnji, ekonomija je u post-industrijskom razdoblju evoluirala i postavila potrošača u središte pažnje. U svrhu udovoljenja zahtjevima odabranih potrošača i time ostvarivanja ekonomske koristi i preživljavanja, poduzetničke će organizacije sve više „uvlačiti“ klijente i ciljane potencijalne klijente da aktivno sudjeluju u planiranju poslovnih procesa, da budu inovativni, da odlučuju i kreiraju, tako da time povećavaju kvalitetu i dodanu vrijednost onoga što su kasnije spremni kupiti i platiti.

  • Mašta nije svašta, pogotovo kada je podržana učenjem i razumijevanjem

Sposobnost učenja, usvajanja i prakticiranja novih znanja je osnova za planiranje uspjeha. Štrebanje je stvar prošlosti. Zahtjeva se, cijeni i nagrađuje maštovitost i kreativnost. Nažalost, štreberi –izvršitelji su najveći potencijal za realizaciju najgore od četiri kombinacije efektnosti i efikasnosti (dobar i loš plan, dobra i loša provedba), a to je: „dobra provedba lošeg plana“. Prakticiranje teorije „učećih organizacija“, izvođenje zajedničkog mišljenja iz različitosti i heterogenosti,  proaktivnost,  razvoj otvorene horizontalne i vertikalne komunikacije, planiranje scenarija u pripremi, dublji pogled u budućnost, obećava više uspjeha i manje stresa.

  • Previše informacija udruženih s nekompetentnošću izaziva dezinformiranost i velike gubitke energije

Danas sistemi i organizacije automatizmom prikupljaju ogroman broj informacija. Inercijom automatizma, za njihovu obradu i distribuiranje troši se sve više energije i resursa. Ekonomija pri planiranju organizacije, procesa i aktivnosti te donošenju odluka o ulaganjima ili troškovima zahtjeva jednostavan odgovor na jednostavno pitanje: kakav se povrat na uloženo može očekivati, kolika je rentabilnost  pojedinog ulaganja ili troška?  Apstrahiranje informacija i njihovo sažimanje u određenom kontekstu preporuke, vremenu i prostoru, veliki je izazov. Ingvar Kamprad, osnivač Ikea-e, davno je zaključio da najskuplje rješenje obično i nije najbolje, češće je jednostavnije ujedno i znatno bolje i korisnije.

„Bavi se teškim problemima dok je još lako, bavi se velikim dok je još malo“, PLANIRAJ

Četiri temeljna ekonomska načela biznisa koja su ključna pri planiranju i donošenju ključnih odluka:

 

  1. Načelo trajnosti i kontinuiteta, poslovanje je trajna aktivnost što obvezuje vlasnike i menadžere da osiguraju dugoročne, dobre i uravnotežene odnose sa svim dionicima.
  2. Načelo stabilnosti, usredotočenost na odabir prave poslovne orijentacije i strategije.
  3. Načelo racionalnosti, težnja da se pri realizaciji poduzetničke ideje ostvare rezultati u određenoj jedinici vremena uz što manje ulaganja i troškova, odnosno težnja da određena ulaganja i troškovi donesu što veći rezultat.
  4. Načelo likvidnosti, kvaliteta poslovanja se uvijek potvrđuje i kroz sposobnost udovoljenja i podmirenja obaveza.