Vuk dlaku mijenja, ali ne i ćud (gospodarstvo blago raste, a nelikvidnost ostaje)

Verziju ovog teksta objavljenu u poslovnom magazinu Lider 19.10.2017. možete pročitati OVDJE.

U uvodnom poglavlju svoje knjige „Kako svaku tvrtku izvući iz krize“ Slatter i Lovett specificiraju 13  simptoma i uzroka koja su se kroz razne istraživanja utvrdila kao ključna za krize i propadanje poslovnih subjekata. Većina od njih su unutarnji (10) a manjina (3) vanjski uzroci.

UNUTARNJI UZROCI

1. Slab menadžment (izostanak fokusa na prioritetne prilike u skladu s mogućnostima organizacije, nebriga o ljudima, neadekvatan odnos s kupcima, zanemarivanje strategije, neravnoteža odnosa organizacije sa svim dionicima, zanemarivanje dugoročnih ciljeva u korist kratkoročnih probitaka, neznanje i niska razina etičnosti)
2. Neprikladna financijska kontrola (loše računovodstvene evidencije i računovodstvene politike, nekvalitetan i parcijalan kontroling)
3. Loše upravljanje radnim kapitalom (izostanak upravljanja novčanim tokom i financijskim rizicima, loše organizirani procesi i postupci u zaštiti i naplati potraživanja)
4. Visoki troškovi i značajan udio fiksnih troškova (rast troškova sumnjivih i spornih potraživanja, rast troškova na aktivnostima u naplati potraživanja)
5. Nedostatak ulaganja u marketing, istraživanja i razvoj, tržišne komunikacije
6. Nekontrolirana i pretjerana prodaja (važno je znati kada reći „ne“)
7. Veliki projekti (mali portfelj kupaca, veliki ugovori i visoka razina izloženosti prema tzv. ključnim ili velikim kupcima)
8. Preuzimanja (preuzimanja gubitnika, preplaćena vrijednost, loše upravljanje i izostanak sinergije nakon preuzimanja)
9. Pogrešne financijske politike (konzervatizam, neumjereno financijsko zaduživanja, korištenje neprikladnih izvora financiranja)
10. Organizacijska inercija i zbunjenost (sporost i nefleksibilnost)

VANJSKI UZROCI

1. Promjene u ponašanju na tržištu (recesija, pad potražnje i potrošnje, novi trendovi, nove tehnologije, promjene navika kupaca, rast pregovaračke moći kupaca )
2. Konkurencija i globalizacija (tržište raste i svakim je danom veća bara, ali sa još više krokodila nego što raste, Internet i ICT tehnologije pretvorile su biznis u „big brother“ show u realnom vremenu)
3. Nepovoljna kretanja u cijenama roba i usluga (razvoj tehnologije i digitalizacija proizvodnje dovele su do hiperprodukcije, „svega je previše“)

Specificirani unutarnji uzroci ukazuju na koje su sve načine organizacije, s više ili manje „uspjeha“, svjesno ili nesvjesno, djelomično ili u cijelosti, zanemarile četiri ključna ekonomska načela izvrsnosti (održivog i dugoročno uspješnog poslovanja), i time se dovele do krize manjeg ili većeg intenziteta:

1. Načelo trajnosti i kontinuiteta – poslovanje je trajna aktivnost što obvezuje vlasnike, menadžere i zaposlenike da osiguraju dugoročne dobre i uravnotežene odnose sa svim dionicima.
2. Načelo stabilnosti – organizacija se mora usredotočiti na odabir prave poslovne orijentacije i strategije, u skladu s okolnostima iz okruženja i svojim mogućnostima (aktualnim i potencijalnim).
3. Načelo racionalnosti – u ekonomskom ciklusu organizacija treba ostvariti optimalne rezultate, težiti da odabrana ulaganja i planirani troškovi donesu što bolji rezultat (prihode i dobit).
4. Načelo likvidnosti – kvalitetu poslovanja proisteklu iz poštivanja i primjene prethodnih načela potvrditi i kroz sposobnost podmirenja obaveza u za to utvrđenim ili ugovorenim rokovima.

Načelo likvidnosti navodi se kao četvrto, no izuzetno je važno, interpretira se kao „Bronhi – lakše se diše“. Prihodima se potvrđuje tržišna pozicija i uvažavanje od strane kupaca, dobit reflektira razinu efikasnosti organizacije i procesa, a novac koji pritječe brzo i u obimu koji odgovara iznosima potraživanja predstavlja kisik za uredno tekuće poslovanje i ulaganja u rast i razvoj.

Ne podmiriti svoju obvezu za uredno preuzetu robu ili uslugu u našim poslovnim krugovima nije se jasno etiketiralo nemoralnim (interpretiralo se kao „snalažljivost“), a odgovor „platit ćemo vam odmah kada nam plate drugi“, koji dužnici često navode kao opravdanje, u nekim slučajevima je odraz neznanja i nepoznavanja ekonomike poslovanja a u nekima čisto licemjerje i bezobrazluk. Naravno, ovakvo ozračje dalo je dodatnu prigodu nekima da koriste pregovaračku moć za kupovinu vremena i preživljavanje kroz „spontano financiranje“ (beskamatno kreditiranje svojeg poslovanja odgađanjem rokova plaćanja bez namire troška kamata vjerovniku) ili, onima s dobrim radnim kapitalom i raspoloživim novčanim sredstvima, da traženjem dodatnih rabata za pravovremeno plaćanje povećavaju zaradu na smanjenju troškova nabave.

Uvažavajući takve uvjete iz društveno – gospodarskog okruženja, neupitno je da su organizacije obvezne fokusirati se na prevenciju i minimalizaciju rizika od nenaplativosti potraživanja od kupaca, kvalitetu upravljanja novčanim tijekom i efikasnost procesa i postupaka u naplati potraživanja. U svrhu poboljšanja sigurnosti treba biti spreman kratkoročno, u razumnoj mjeri, djelomično „žrtvovati” rentabilnost (RUC, neto profitna marža), te kroz povoljnije cijene i neke druge komercijalne uvjete (rokovi, vrednovanje transparentnosti, …) kao „mrkve“ motivirati kupce na urednost plaćanja i izdavanje što kvalitetnijih jamstava.  Na duge staze, brži i obimniji priljev od naplate potraživanja od kupaca uz manje trošenje resursa (ljudi, vrijeme, imovina), smanjuje troškove sumnjivih i spornih potraživanja, troškove zaštite i naplate, tako kompenzira kratkoročnu žrtvu i poboljšava rentabilnost ekonomskog ciklusa.

Nastavno na navedeno, pri kreiranju modela i sustava za upravljanje likvidnošću i potraživanjima, ne smiju se zaboraviti neke bitne činjenice:

• Neznanje, neimanje i neuvažavanje informacija, su najveći izvori rizika.

• Jurnjava za prihodom i profitom uništava organizacijske vrijednosti, kvalitetu i izvrsnost, i posljedično, enormno povećava razinu rizika.

• Kvalitativni pokazatelji (pozitivan novčani tijek, likvidnost i solventnost, aktivnost, povrati na uloženo) podcjenjuju se i zanemaruju u odnosu na kvantitativne (prihodi i profit) koji su često nastali i kroz neracionalnu primjenu kreativnog računovodstva.

• Dužnik je ujedno i kupac, tako da je potrebno da vjerovnik prije primjene represivnih opcija (ovrha, tužba, medijski pritisci) ima sasvim jasnu sliku može li ga zadržati uz prihvatljivo rješenje postojećeg duga i mogućnost izgradnje kvalitetnijeg poslovnog odnosa. Takve složene odnose dvije strane najbolje rješavaju same, bez posrednika, u direktnom kontaktu (stara poslovice kažu „sto baba kilavo dijete“ i „na muci se poznaju junaci“). Kada se radi o vjerovnicima neupitnog branda, monopolistima ili imateljima roba i usluga važnih za svoje kupce, niskoj vrijednosti duga, jednokratnoj prodaji, naplata se može rješavati i korištenjem vanjskih službi koje rade po vlastitim modelima (uglavnom „oštro“ i bez razmišljanja o dugoročnim konzekvencama) i na proviziju.

Primjereno preporukama za rješavanje problema i u drugim segmentima poslovanja, i za poboljšanje naplativosti potraživanja  ključ je u:

• sposobnosti organizacije da preživljava i razvija svoju dugoročnost temeljem individualnog i organizacijskog učenja, stjecanja znanja i primjena adekvatnih teorija i najboljih praksi
• prikupljanju i razumijevanja informacija te njihovom korištenju za potrebe segmentacije tržišta i „ciljanja“ kupaca te definiranju poslovnih politika i procedura
• odgovornom radu temeljem dobro uređenog sustava materijalne i druge motivacije prema ostvarenim rezultatima u realizaciji zadanih ciljeva.

Takav pristup (kombinacija znanja, informacija i odgovornosti) stvara preduvjete da se:

• rizici nenaplativosti preveniraju i/ili minimaliziraju (“cilja“ potentno i sigurno tržište i poslovni subjekti),
• u većoj mjeri iskoriste zakonski okviri i mogućnosti (kvalitetniji ugovori u zaštiti vjerovnika, upotreba kolaterala, …),
• novčani tijek i postupci u naplati bolje planiraju,
• te da se efikasnije komunicira sa dužnicima (precizniji i realniji dogovori, rješavanje problema kao građenje odnosa, ubrzavanje priljeva, …).

Zašto je sve to toliko bitno u Lijepoj našoj? Čemu tolika priča o poslovnom području i procesima koji u uređenijim društvima i gospodarstvima predstavlja nepotreban trošak, kako za vjerovnika tako i za dužnika? Koji su to indikatori koji nas tjeraju na oprez i da trošimo značajne materijalne i nematerijalne resurse u zaštitu i naplatu potraživanja?

Za odgovore na ta pitanja poslužiti će analiza nekih od javno dostupnih financijskih podataka i pokazatelja (izvori: www.fina.hr, www.boniteti.hr).

U strukturi 115 tisuća obveznika poreza na dobit koji su predali je godišnja financijska izvješća za 2016. u Registar pri FINA 1.5% su veliki i srednje veliki, 9% malih, a 89.5% mikro. Već standardno (50-20-30), s više od 1 zaposlenog posluje 50% poslovnih subjekata, 20% je „one man show“, a 30% nema zaposlenih.

Kod aktivnih poslovnih subjekata (s zaposlenima), uz rast prihoda i broja zaposlenih od cca 5%, u 2016. u odnosu na 2015., operativna i neto profitna marža su porasle (operativna s 4.8% na 6.0%, neto profitna s 3.45 na 4.2%). Poslovni prihodi su porasli za 30.1 milijardi kuna, a u tome prihodi od izvoza za 6.4 milijarde kuna. S obzirom na proporcionalni rast, udio izvoza u poslovnim prihodima nije se značajnije promijenio, zadržao se na nešto manje od 20%.

Na žalost, kako to obično biva u gospodarstvu Lijepe naše, rast gospodarskih aktivnosti dovodi do rasta uvoza. Uvoz je porastao za 7.8 milijardi, tako da je neto izvoz za 2016. u iznosu 18.5 milijardi kuna manji za 1.4 milijardu kuna u odnosu na vrijednost za 2015., 19.9. milijardi kuna.

U odnosu na tih nekoliko kvantitativnih podataka rasta (uz negativan izuzetak rasta uvoza i pada neto izvoza), kvalitativni pokazatelji nisu iskazali identična poboljšanja.

Koeficijent tekuće likvidnosti porastao je s 1.12 na 1.17, što je još uvijek daleko od minimalnih referentnih vrijednosti (1.25 – 1.50). Koeficijent ubrzane likvidnosti porastao je s 0.84 na 0.88, i indicira da je razina ovisnosti likvidnosti o kvaliteti i prodaji zaliha ostala nepromijenjena.

Stupanj pokrića imovine dugoročnim izvorima, ili „zlatno pravilo financiranja“, (dugotrajna imovina / vlastiti kapital i rezerve i dugotrajne obveze) je uz određeno poboljšanje u 2016. (2015. 1.03 –  2016. 1.01) je još uvijek iznad referentne vrijednosti “1“, što znači da se dugotrajna imovina još uvijek u jednom dijelu neadekvatno financira iz kratkoročnih izvora. Rigoroznija mjera, stupanj pokrića imovine vlastitim izvorima, ili „zlatno bilančno pravilo“, (dugotrajna imovina / vlastiti kapital i rezerve) je uz blago poboljšanje u 2016. (2015. 1.63 – 2016. 1.56) i dalje izuzetno visok u odnosu na referentnu vrijednost “1“. Indicira financijsku nestabilnost, i potrebu da se za poboljšanje financijskog zdravlja poslovnih subjekata intenzivnije razmišlja, traži i pristupa udruživanjima, dokapitalizacijama, novim investitorima i kvalitetnim izvorima kapitala.

Negativne vrijednosti koeficijenta financijske stabilnosti I (1.0 u odnosnu na referentnu vrijednost 1.5) i koeficijenta financijske stabilnosti II (0.9 u odnosnu na referentnu vrijednost 1.0), koji kao i prethodna dva mjere kvalitetu solventnosti, samo potvrđuju negativne indikacije proistekle iz vrijednosti prethodno obrazloženih pokazatelja.

Odnos financiranja iz vanjskih izvora i iz vlastitih izvora ostao je nepromijenjen 60 – 40, s time da značajno varira u odnosu na veličinu i na oblik društva. Kod „teškaša“, društava kapitala, čije vrijednosnice kotiraju na ZSE gotovo je idealan 51-49, dok se manji poslovni subjekti u značajnijoj mjeri (70%), troškovno nepovoljnije, financiraju iz vanjskih izvora.

Dok su se veliki razduživali i smanjivali troškove financiranja, manji su se dodatno zaduživali i time povećali troškove kamata koji će se evidentirati u poslovnim knjigama u budućim razdobljima. Ostaje samo za nadati se (maštati) da su zaduživanja realizirana uz značajno povoljnije kamatne stope u odnosu na povijesne vrijednosti, i da su usmjerena na stvaranje novih vrijednosti, ulaganja u istraživanja i razvoj novih poslovnih modela i proizvoda, osvajanje novih tržišta, razvoj kompetencija i izvrsnosti.

Imajući u vidu da u bližoj budućnosti slijedi retroaktivno jačanje negativnih utjecaja velikog broja neuspješno provedenih restrukturiranja po pred-stečajnim nagodbama (aktiviraju se podmirenja obveza prema razlučnim vjerovnicima koje su neko vrijeme mirovale, ovisno o razdobljima odgode), a tu je i Agrokor, izazovi na poboljšanju likvidnosti biti će izuzetni.

DODATAK 01

• Rang lista prihodovno značajnih djelatnosti s najvećim koeficijentima ubrzane likvidnosti 2015. – 2016. (kratkoročna imovina – zalihe / kratkoročne obveze)

• Rang lista prihodovno značajnih djelatnosti s najnižim koeficijentima tekuće likvidnosti 2015. – 2016. (kratkotrajna imovina / kratkoročne obveze)

DODATAK 02

PRIMJER KAKO IZRADITI SUSTAV ZA SEGMENTACIJU TRŽIŠTA, POSTOJEĆIH I POTENCIJALNIH KUPACA TE MJERENJE NJIHOVOG KOMERCIJALNOG I FINANCIJSKOG POTENCIJALA

1. Ocjenjivanje postojećih kupaca korištenjem internih podataka

•  Koliko kupci kupuju, kojom frekvencijom, koliki je udio kupnje u odnosu na njihove prihode
• Kako plaćaju (dani plaćanja)
• Kako ih subjektivno ocjenjuju sustavi marketinga i prodaje (npr. jesu li „teški“, “srednji“ ili „lagani“ pregovarači)
• Kako ih subjektivno ocjenjuju oni koji vode brigu o financijama i naplati (npr. jesu li „teški“, “srednji“ ili „lagani“ dužnici)
• Diskrecijska ocjena važnosti od strane uprave, vlasnika, …

2. Ocjenjivanje postojećih i potencijalnih kupaca korištenjem internih podataka 

• Kakav im je komercijalni potencijal (prihodi, dobit, broj zaposlenih, neki drugi podatak važan za dobavljača, trendovi promjena)
• Kakav im je financijski rejting
• Kakav je rejting njihove temeljne djelatnosti
• Podaci o blokadama, danima i frekvenciji blokada, indeks plaćanja (?)
• Podaci o poreznom dugu, sudskim sporovima
• Podaci o kvaliteti menadžmenta i fluktuaciji ključnog osoblja
• Podaci o referentnim poslovima, kupcima, partnerima, novim proizvodima i tržištima
• Podaci o izvozu, prosječnim plaćama, investicijama, trendovima njihovih promjena

3. Alati za donošenje odluka na području upravljanja financijskim rizicima koji se temelje na sustavnom umrežavanju i korištenju internih i eksternih podataka i/ili izvedenih ocjena 

• Kreditni limit
• Kreditna marža
• Osiguranje potraživanja
• Instrument osiguranja plaćanja

DODATAK 03 

NEKOLIKO VAŽNIH ČINJENICA I SAVJETA U POSTUPANJU U NAPLATI

• Tek je novcem na računu vjerovnika zaključena prodaja. Prodano a nenaplaćeno je samo neopravdano stvoreni trošak, u vjetar bačen trud i kompetencije zaposlenika i resursa organizacije i partnera.

• Možete li izaći iz dućana bez plaćanja roba koja ste stavili u vašu košaricu. Teško. Neetično i kažnjivo.

• Pri zaključenju posla, važno je da su sve, baš sve, ključne osobe potencijalnog dužnika potvrdile (potpisom, riječju, …) da razumiju i preuzimaju ugovorene (dogovorene) obveze. Da se kasnije ne desi „joj, nismo znali“. Komercijalisti kod ugovaranja jednu priču, a financijaši kod plaćanja drugu.

• Prvi kontakt je ključan, neovisno je li to telefonski poziv, obilazak, mail … Treba uslijediti odmah po isteku dospijeća, bez odgađanja, i tako „na prvu“ upozoriti dužnika da se namjerio na vjerovnika koji odgovorna upravlja svojom imovinom (potraživanje je imovina društva, isto kao i zgrada, mobitel, …) i da ga tako tretira, odnosno da uredno plaća.

• U komunikaciji vjerovnik uglavnom treba šutjeti i slušati, potaknuti dužnika da govori. Vjerovnik je sve što je imao za reći, rekao urednom isporukom naručene robe ili usluge. Nema što objašnjavati, ili „ne daj Bože“ ispričavati se za to što zahtjeva plaćanje.

• Kontakt bez kvalitetnog zaključka nije kvalificirani kontakt. Zaključak (dogovor o podmirenju obveza) mora biti jasan i razuman (u skladu s realnim mogućnostima dužnika i vjerovnika), formalno potvrđen u pisanoj formi (može i na salveti, putem maila, …)

• Svaki sljedeći kontakt mora biti oblikovan tako da se pojačava pritisak na dužnika u odnosu na prethodni (od podsjećanja, preko opominjanja, do formalnih represivnih postupaka). Ako se ponavljaju kontakti istog intenziteta, dužnik osjeća da može manipulirati vjerovnikom, i počinje upravljati odnosom umjesto da ga se postavi u podređeni položaj.

• Voditi računa o prioritetima. Dužnika je više, neki su „u banani“, neki taktiziraju, neki zarađuju na odgađanju plaćanja. Fokus na dužnike koji mogu podmiriti obveze. Na žalost, one kod kojih ste debelo pogriješili u odabiru (nalaze se u nepremostivim problemima), bolje je što prije zaboraviti, i ne stvarati dodatne troškove. Nije lako, negativno djeluje na psihu, ali je ekonomično.

• Naplata je prvenstveni zadatak onih koji su prodali, koji su se „oči u oči“ pogledali i dogovorili s drugom stranom. Tijekom prodaje oni su na određenoj razini uspostavili osobni odnos, izmijenili značajan broj informacija koje nisu formalno zabilježene u ugovorima ili narudžbama. Treba dobro organizirati postupak naplate „korak po korak“ i tempirati kada se i na koji način uključuju i drugi (dobar i loš policajac).

• Ako želite promijeniti poslovne politike prema kupcima, postati „oštriji“ u zahtijevanju poštivanja onoga što je ugovoreno, a prije toga je jedna od vaših konkurentskih prednosti bila „mekoća“ i „dogovorit ćemo se“, morate tu promjenu tretirati i organizirati kao proces koji će se odvijati u duljem vremenskom razdoblju. Inače, moglo bi vam se desiti da određeni broj kupaca kaže „zbogom“. Na žalost, to će vam prije reći oni koji su vam važniji, nego oni kojih bi se i sami željeli riješiti.

• Informacije, informacije, informacije. Izuzetno je važno kontinuirano prikupljati i analizirati informacije o dužnicima (naravno, ne samo o njima). Kakvom imovinom i zalihama raspolaže, što je založeno? Kako se ponašaju i što kažu njegovi radnici? Tko su mu kupci i kako posluju, tko mu duguje i koliko, kako ga tretiraju poslovne banke, što je zabilježeno u medijima, na društvenim mrežama i forumima. Informacija nikada dosta, važno ih je sustavno bilježiti, što više u digitalnoj formi, tako da se mogu analitički obrađivati.

DODATAK 04

KAKO SE PROVODI FINANCIJSKO RESTRUKTURIRANJE U SVRHU POBOLJŠANJA LIKVIDNOSTI I SOLVENTNOSTI:

U financijskoj krizi važno je zadržati, što više je moguće, povjerenje svojih vjerovnika i partnera. Za to je ključna brzina odlučivanja i djelovanja, hladna glava, ali uz izbjegavanje brzopletosti. Svaka kuna koja se može brzo prikupiti ili uštedjeti izuzetno je vrijedna, i ovisno o razini krize, kreira se proces, planiraju efekti i daje prioritet aktivnostima:

• Naplata potraživanja (za održavanje likvidnosti i povjerenja vjerovnika, često je bolje realizirati 80 lipa priljeva odmah nego 1 kuna za mjesec dana)

• Prodaja imovine (isključiti emocije, zaboraviti na „želje i pozdrave“, imati jasnu sliku o imovini koja nije neophodna za stvaranje prihoda i profita, i „akcija, nema natrag“)

• Smanjenje zaliha (nekurentne zalihe su generator dodatnih troškova: skladištenje, energija, komunalna infrastruktura, manipulacija, osiguranje, ….)

• Smanjenje troškova nabave (u krizi nije baš lako biti inovativan i kreativan, no oni koji uspiju zadržati hladnokrvnost i sposobnost racionalnog razmišljanja, nađu neka nova rješenja)

• Održavanje postojeće materijalne imovine umjesto investiranja u novu (dobro održavana imovina starijeg vijeka često je dovoljno efikasna za potrebe rada)

• Pregovori s dobavljačima: reprogramiranje dugova, djelomični otpisi, pretvaranje dugova u kapital, i slično. Dobavljačima nije u ekonomskom interesu uništiti vjerovnika (ako nisu pretjerali, i prešli granicu bez povratka) koji pokazuje potencijal za uspješno restrukturiranje i nastavak suradnje iz koje će proizaći mogućnost da se u određenoj mjeri saniraju već nastale štete.

• Pregovori sa zajmodavcima (refinanciranje, povoljnije zaduživanje glede kamata i ročnosti). Isto kao i kod dobavljača.

• Dokapitalizacija (pretvaranje dugova u kapital, uključivanje novih investitora). Tijekom uspješne provedbe financijskih, i povezanih operativnih, restrukturiranja, stvaraju se i razvijaju mogućnosti za dizajn novih poslovnih modela, suradnji s postojećim i novim dionicima na razne načine i organizacije forme. Povjerenje je krhko kao staklo, nije ga lako ponovno steći, ali treba pokušati. Ako se ne pokuša, nikad se neće ni uspjeti.