Rast, rast i samo rast, (pre)često se koristi kao ključna mjera uspjeha u poduzetništvu. Jesu li prihodi u odnosu na prethodno poslovno razdoblje rasli u dvoznamenkastom postotku? Koliko su rasli više ili manje od toga, u toj se mjeri ocjenjuje aktualni uspjeh i prognozira budući. U svemu tome zanemaruju se važne činjenice koje osiguravaju da se uz imenicu rast mogu pridodati atributi: dugoročan i održiv.

Poduzetnici koristeći svoju intuitivnost i hrabrost prepoznaju i ponekad neselektivno, „na juriš“, iskorištavaju prilike iz okruženja. I,  nakon jednog ili dva inicijalna uspjeha, ili uspješna poslovna razdoblja, uspjeh izražen rastom prihoda i obujma organizacije koji ih je odveo u višu ligu (iz mikro u male, iz malih u srednje) smatraju jedinom mogućom opcijom. Počesto zanemare da je izuzetno važno i obvezujuće, uvažavajući odlike dobrih gospodara i prakse izvrsnosti, da s razumnom zadrškom (relativno brzo prateći rast prihoda i obujma organizacije, broja i kompleksnosti poslovnih transakcija) prilagode organizaciju novim pravilima igre po kojima se igra u višoj ligi, u kojoj su se rastom, namjerno ili slučajno, zatekli.

Organizacija je narasla, povećao se broj ljudi, imovina, tržište i broj kupaca, mreža dobavljača, porasli su apetiti investitora, zahtjevi lokalne zajednice. Da bi funkcionirala, važno je da se poduzetničkoj intuiciji i hrabrosti stvori sinergijska protuteža u obliku pro-aktivnog menadžmenta, razvoja sustava za prikupljanje i analiziranje informacija iz šireg i užeg eksternog i internog okruženja, te dobro organiziran sustav za upravljanje i razvoj kompetencija. „Sinergijska protuteža“ znači trajni pozitivan sukob (dijalog) poduzetnika
(osnivača, vlasnika) i menadžera što su za organizaciju i sve njene dionike najbolje opcije za uravnoteženo ostvarivanje kratkoročnih probitaka i dugoročnih ciljeva. Taj dobro vođen sukob i upravljanje promjenama koji iz njega proizlazi, i koji ponekad uključuje i sukob generacija između starijih i mlađih naraštaja osnivača, osposobljava organizaciju da kroz kontinuirani proces transformacije (strateško restrukturiranje po Darwinu i Petru Preradoviću: “Stalna na tom svijetu samo mijena jest!”) na duge staze „proizvodi“ održiv rast i  izvrsnost.

U takvim rastućim organizacijama, menadžerske tehnike koje se odnose na definiranje strategije i upravljanje njenom realizacijom u skladu sa strateškim namjerama, na operativno planiranje i utvrđivanje ciljeva, na primjenu pravila financijskog menadžmenta kada se donose odluke o ulaganjima, zaduživanju, prodaji i nabavi, na suptilne koncepte kojima se upravlja ljudskim potencijalima, moraju ući u sustavnu primjenu, u odnosu na ono što se nekad kao mikro ili malo poduzeće moglo jednostavno i efikasno riješiti u „5 minuta“.

Kad se sve to uzme u obzir, postavlja se pitanje, ima li potrebe rasti ili je bolje ostati mali, na istoj razini prihoda i obujma organizacije, jednostavan za upravljanje, s fokusom na efektivnost (poslovnu izvrsnost), zadržati ili povećati visoku profitnu maržu. U nekim situacijama to je moguća opcija, ali u nekim to i nije moguće. Jer, ostati na istoj razini prihoda i organizacijskog obujma može značiti postepeno „ispadanje iz igre“, gubitak povjerenja i interesa dionika, gubitak konkurentnosti i tržišne pozicije. Tada se organizacija mora prilagoditi i „naviknuti“ da uz rast prihoda ostvaruje manju profitnu maržu, ali veći iznos neto profita, prioritetno vodeći računa o efikasnosti (operativnoj izvrsnosti).

U nekim drugim situacijama, neke poduzetničke organizacije ako žele briljirati i biti neupitne za odabrane klijente, baš moraju uvelike ograničiti veličinu i brzinu svojega rasta. U knjizi „Mali divovi“ Bo Burlingham je, slijedeći Tom Petersa u potrazi za izvrsnošću, opisao 14 privatnih tvrtki koje su temeljem iskustava stečenih pri ili po rastu, shvatile i odlučile da im je neophodno ostati malima, i biti sjajne a ne velike.

I u jednom i drugom slučaju, radi se o poduzetničkim odlukama koje nije ni lako niti jednostavno donijeti. No, poduzetništvo je  namijenjeno upravo onima koji se s takvim izazovima žele i mogu sučeliti, to ih motivira, i po razini intuitivnosti i hrabrosti čini drugačijima od ostalih smrtnika.

Nikola Nikšić, nikola.niksic@konter-savjetovanje.hr

Napomena: ovaj članak objavljen je u prilagođenoj formatu u poslovnom tjedniku Lider u broju 646 od 02.02.2018., u okviru teme  tjedna „Svi rizici prerastanja male tvrtke u srednje velike“