SISTEMSKO RAZMIŠLJANJE (KONTINUIRANO SAZRIJEVANJE) JE TEMELJNI PREDUVJET DUGOTRAJNOG I ODRŽIVOG USPJEHA PODUZETNIČKIH ORGANIZACIJA.
“V disciplina“ (The Fifth Discipline“) je naslov knjige P.M. Senge-a iz 1990. koja se smatra jednom od najznačajnijih na temu upravljanja i vođenja, ključnom za razumijevanje primjene teorije učećih organizacija pri upravljanju organizacijskim promjenama i razvojem sveobuhvatne (poslovne ili efektivnosti i operativne ili efikasnosti) organizacijske izvrsnosti. U duhu je misli Alberta Einsteina: „Bez promjena u načinu razmišljanja, ljudi nisu sposobni riješiti probleme koje su sami stvorili.“
U završnom dijelu knjige navodi se priča jednog od astronauta iz programa Apollo koju je prezentirao na konferenciji o planetarnoj kulturi: „Kružio sam u letjelici oko Zemlje, sat i pol za jedan krug. Gledao sam pojedine dijelove svijeta, prisjećao se njihove povijesti. Svaki novi krug identificirao sam se sa sve većim dijelom. Na kraju jednog od krugova, zanemarujući gradove, granice država i kontinenata, identificirao sam se s cjelinom. I postalo mi je jasno da sam se promijenio. Izgubio sam osjećaj da se nalazim unutar letjelice iz koje kroz prozor gledam određenu sliku. Imao sam osjećaj da se nalazim u prostoru bez okvira i granica.“ (citirano u skraćenom obliku).
Ovo je priča čovjeka koji je imao prigodu na razini izravnog i relativno brzo stečenog iskustva otkriti način SISTEMSKOG RAZMIŠLJANJA. Većina ostalih, a to obuhvaća i ljude koji na razne načine participiraju u gospodarstvu, ako to žele, moraju sa više truda i iskrenog davanja, sazrijevajući, otkriti načela sistemskog razmišljanja. Imajući u vidu Arhimedovu: „Dajte mi dovoljno dugu polugu i jednom ću rukom pomaknuti svijet“, najuspješniji gospodarski subjekti su one učeće organizacije koje su osposobljene učiti brže od svojih konkurenata, iskoristiti predanost i sposobnost svojih djelatnika.
Principi učeće organizacije jesu:
- sistemsko razmišljanje (ili „V disciplina“ ili „sazrijevanje“)
- osobno usavršavanje
- identifikacija mentalnih modela (ukorijenjenih predodžbi)
- građenje zajedničke vizije
- timsko učenje.
Za provjeru intenziteta rizika od organizacijske nesposobnosti za učenje, koristi se analiza (ne)razvijenosti „sedam identifikatora nesposobnosti učenja“:
- Moj položaj – to sam ja. Raditi svoj posao je jedina odgovornost i nema potrebe voditi brigu zašto je netko drugi nešto „zaribao“. Ne razmišljati o široj svrsi onoga što radimo, u današnje vrijeme je pogubno i brzo dovodi do negativnih posljedica.
- Mišljenje da je naš neprijatelj negdje vani je često, i na žalost, uglavnom netočno.
- Kada se pod riječi „pro-aktivnost“ samo maskira reakcija, sakrije neodlučnost i time stvori iluzija preuzimanja odgovornosti, tada događaji sve intenzivnije upravljaju nama a ne mi njima.
- Ako se fokusiramo samo na događaje, najbolje što će nam se desiti je da predvidimo neki događaj, ali na taj način nećemo naučiti stvarati.
- Hitno nije uvijek i bitno. Veliki i bitni procesi se odvijaju polako, postupno i tek se mogu vidjeti usporavanjem grozničavog ritma i posvećivanju najvećim prijetnjama.
- Privid učenja iz iskustva. Iako je učenje iz iskustva najbolje, rijetko možemo izravno procijeniti posljedice najvažnijih odluka koje djeluju i osjećaju se tek godinama kasnije.
- Mit o timu pri kojem se sumnje, zbog razvijene društvenosti i solidarnosti, obično „guraju pod tepih“ i ne izriču javno. Takav tim dobro funkcionira na rutinskim zadatcima, ali pri sučeljavanju s kompleksnim problemima, timske značajke obično nestaju a time i dobri rezultati izostaju.
Pri promišljanju kako da primjenom principa poluge, dobro usmjerenom akcijom i promjenama umjesto velikih napora postignemo trajna poboljšanja, treba voditi računa o „zakonitostima V discipline“:
- Današnji problemi potječu od jučerašnjih loših rješenja
- Što jače guraš, druga strana će se jače odupirati
- Ponašanje postaje nešto bolje prije nego što postane jako loše
- Kratak put do izlaza obično vodi natrag, i to dalje nego gdje ste bili prije
- Lijek može biti gori od bolesti
- Brže je sporije, a sporije je brže
- Uzrok i posljedica nisu bliski u prostoru i vremenu
- Male promjene mogu dovesti do velikih rezultata, no centri najvećeg utjecaja su teško prepoznatljivi i ostaju skriveni
- Novce i ovce možete imati, ali nikada istovremeno
- Dijeljenjem slona na pola nećete dobiti dva mala slona
- Nema samo jednog krivca.
Sustav pitanja na koja je potrebno potražiti iskrene i relevantne odgovore i provjeriti koliko je pojedina organizacija odmakla u primjeni koncepta „učeće organizacije“:
Da li je u organizaciji važnije tko što kaže ili što tko kaže; da li ljudi rade ono što se od njih traži ili ono što oni misle da je korisno napraviti?
Da li se kada stvari krenu po zlu, odlučivanje i kontrola brzo vraćaju na višu instancu?
Da li se pri nekom od druženja zamjećuje da riječi koje su ljudi izrekli u jutarnjem radnom dijelu ne odgovaraju onima koja su o istoj stvari izrekli u kasnim večernjim satima nakon „dobre kapljice“ ili nekog drugog oblika opuštanja?
Da li se procjenjuje da djelatnici, rade posao koji zaista vole, ili ga primarno rade zbog toga da zarađuju za život; u kojem su omjeru?
Da li su strateške izjave i poslovni planovi izrađeni na temelju zajedničkog učešća i gledišta, te time predstavljaju opće dobro cijele organizacije?
Da li je u organizaciji osigurano vrijeme kada se umjesto bavljenja trenutnom stvarnošću, ljudi mogu usredotočiti na njegu vizije i definiranje dugoročnih ciljeva i strategija?
Da li, kada se mijenjaju strategije i planove, prvo decidirano utvrdi zašto prethodni nisu uspjele i što se želi postići promjenom ili ih se jednostavno prepusti zaboravu?
Da li se i koliko često provode vježbe poticanje vrtloga ideja (brainstorming) na način:
- Suzdržani od pretpostavki, stajališta se ne brane grčevito od drugačijih
- Kolegijalna komunikacija u obliku dijaloga, bez obzira na funkcije i položaje
- Propituje se (Zbog čega u to vjeruješ? …) i potiče.
Da li se i koliko često u organizaciji realiziraju neki eksperimenti ograničenog rizika koji se provodi u izdvojenoj grupi ili timu, materijalno motiviranim za njegovu provedbu?
Da li se akcije i preuzimanje rizika potičete istinskim opraštanjem učenjem na grješakama?
Da li se uspjeh ljudi koji ostvaruju na poslu, u istoj mjeri ili barem približno, ostvaruje i u krugu obitelji, bližnjih i prijatelja; i obrnuto?
Sve to ima za cilj da se teorija učećih organizacija adekvatno primjenjuje u praksi i time, prvenstveno kroz zadovoljne, motivirane i kompetentne ljude kao ključne dionike, unaprjeđuje organizacijsku izvrsnost.
Ili jednostavnije:
Znati ćete da učeća organizacija funkcionira kada vidite ljude, koji su prije dvije-tri godine bili nesigurni i imali uzak pogled na svijet i svoje mogućnosti, sada bez problema sa odgovornošću, razmatraju sve složenije zamisli i procjenjuju različita stajališta.
George Bernard Shaw o vezi vizije i ljudi je izjavio sljedeće: „Istinska je radost života služiti svrsi koju smatrate važnom. Biti snaga prirode, a ne grozničava sebična mala gruda slabosti i prigovora koja se žali da se svijet nije posvetio tome da vas učini sretnim.“