- Da li su i u kojoj mjeri „ljudi“ u praksi biznisa prepoznati i pozicionirani kao najvažniji čimbenik u čiji razvoj i motivaciju se prioritetno ulaže energija, vrijeme i novac kako bi se stvorile, održale ili razvile konkurentske prednosti za opstanak u žestokoj globalnoj tržišnoj utakmici? Uvid u sustav plaća i nagrađivanja pojedine organizacije, daje na to pitanje egzaktan odgovor.
Neupitno da je neizbježni dio velike većine intervjua s poduzetnicima i menadžerima koje ćete pronaći u nekom od poslovnih medija, snažno izrečena izjava da je „ljudski potencijal, ljudski resursi, ljudski kapital…“ najvrjedniji i najvažniji dio njihove organizacije.
Shema „Scandia Value scheme“ autora Leifa Edvinssona ovako definira važnost ljudi odnosno ljudskog kapitala, kao stvaratelja i jamca očuvanja i razvoja kapitala kupaca, kapitala inovacija i kapitala procesa:
U komentaru njegove knjige „Korporacijska longituda“, Nordstrom i Ridderstrake (autori poslovnog bestsellera Funky business) konstatirali su da je ljudski mozak najsnažnije oružje na planetu Zemlji koji u biznisu u sinergiji sa strukturnim kapitalom maksimizira svoju moć.
Na prvu, uvažavajući prethodno prikazanu shemu, sve izgleda relativno jednostavno. Kao poduzetnik znate svoju misiju i temeljne vrijednosti, imate viziju i definirali ste ciljeve. Kao menadžer, analizirali ste okruženje, razradili ste strategiju, planove i taktike. Pronaći razumne izvore financiranja za prave ideje i profitabilne projekte nije više „nemoguća misija“. Još „samo“ pronaći prave ljude, postaviti ih na prava mjesta, njegovati i voditi, razumno motivirati i… svijet je vaš. Samo… da li je to baš tako jednostavno izvedivo? Nije, i zahtjeva visoku razinu kompetentnosti i posvećenosti poduzetnika i menadžera pri:
- Odabiru poslovne strategije
- Procjeni vrijednosti ljudi u organizaciji i preciznom uvidu u raspoložive akvizicije
- Definiranju strategije plaća i sustava motivacije u funkciji podrške poslovnoj strategiji.
Svaka pojedina od tri navedene aktivnosti može biti perfektno provedena ali ukoliko se međusobno ne usklade i objedine, problemi i frustracije mogu biti pogibeljni za organizaciju. Ukoliko provedene analize tržišta i okruženja svojim rezultatima pozivaju poduzetnika „na juriš“, to zahtjeva specifičan profil ljudi u organizaciji. Isto tako ukoliko je situacija drugačija, te analize ukazuju na potrebu za drugim strategijama kao što je njega odnosa sa klijentima, promjena djelatnosti i područja djelovanja, uvođenje novih proizvoda ili pak povećanje operativne efikasnosti, poželjna struktura ljudi biti će drugačija.
Kada se strategija odabere, tek pomno provedena procjena ljudi u organizaciji i raspoloživih akvizicija na tržištu će je potvrditi ili zahtjevati da se strategija realno doradi ili čak znatno promjeni sukladno mogućnostima ljudi. I tako, možda i nakon nekoliko puta upornog ponavljanja „pa po lojtrici gor’, pa po lojtrici dol’“ (od ambiciozne strategije do raspoloživih ljudi i obrnuto), rizici od nesklada između želja i mogućnosti biti će minimalizirani do razumne mjere i izbjegnute eksplozije nezadovoljstva.
Ostaje i treća aktivnost, utvrđivanje strategije plaća i nagrađivanja, obveza da se na ekonomski opravdan način postigne zadovoljstvo ljudi u svrhu uspješne realizacije poslovne strategije. Percepcija na plaće nije ista od svih dionika, interesnih skupina (stakeholdera). Za neke je to mjera pravednosti, izvor materijalne sigurnosti. Za građane plaća državnih službenika može biti prepoznata kao uzrok povećanja poreza. Za makroekonomske analitičare plaće su jedan od pokazatelja razvijenosti gospodarstva pojedine države. Dioničarima su posebno zanimljive plaće njihovih poslovnih partnera, menadžera. Ukupne plaće se sastoje od osnovne plaće, raznih poticaja vezanih na radni učinak, olakšice te relacijske dobitke od posla. Evo kako su model povezivanja potreba i potencijala tržišta sa strategijom organizacije, ljudima i njihovim plaćama prikazali Milkovich i Newman u svojoj knjizi „Plaće i modeli nagrađivanja“:
| STRATEGIJA | POSLOVNI ODGOVOR | LJUDI | SUSTAV PLAĆA I MOTIVACIJE |
| INOVACIJA povećanje složenosti proizvoda i usluga i skraćenje njihova životnog vijeka |
– vodeća je proizvodnost (razvoj proizvoda i usluga) | – predanost inovativnim ljudima | – nagrađivanje inovacija |
| – ubrzavanje vremenskog ciklusa stvaranja novih proizovoda i usluga | – potreba za ljudima sklonima riziku | – plaće na temelju tržišnih kretanja | |
| – fleksibilnost u opisu poslova | |||
| REZANJE TROŠKOVA usredotočenost na provedbu |
– pronalaženje najekonomičnijih rješenja | – predanost ljudima koji su spremni učiniti više sa manje | – praćenje troškova rada konkurencije |
| – operativna izvrsnost | – potreba za snalažljivim ljudima | – povećanje varijabilne komponente u plaćama | |
| – naglasak na produktivnost | |||
| – usredotočenost na kontroling i specifikacije radnih obaveza | |||
| NJEGA ODNOSA SA KLIJENTIMA povećanje njihovih očekivanja |
– blizu klijentima i korisnicima | – predanost ljudima koji mogu oduševiti klijente | – ustroj poticaja za zadovoljstvo potrošača |
| – savjetovanje klijenata o najboljim rješenjima | – potreba za komunikativnim ljudima | – vrednovanje znanja i vještina u kontaktima s klijentima | |
| – brzo i široko kretanje po tržištu |
Model kako se sustav plaća kreira primjenom načela opće pravednosti i izvrsnosti te njime upravljati radi postizanja definiranih ciljeva od istih autora je ovako shematski prikazan:
| STRATEŠKE POLITIKE | TEHNIKE PROVEDBE | STRATEŠKI CILJEVI | |||
| USKLAĐENOST | analiza rada | opisi poslova | ocjena rada | UNUTARNJA STRUKTURA | DJELOTVORNOST (radni učinak, kvaliteta, klijenti i dioničari, troškovi)
PRAVEDNOST USKLAĐENOST |
| KONKURENTNOST | tržišne definicije | istraživanja i analize | smjernice poslovnim politikama | STRUKTURA PLAĆA | |
| DOPRINOS ZAPOSLENIH | prema radnom stažu | prema učinku | smjernice za postignuća | PROGRAMI MOTIVACIJE | |
| ADMINISTRACIJA | planiranje | proračun (budžet) | komunikacija | OCJENA | |
Sustav plaća igra izuzetno važnu ulogu pri restrukturiranju odnosno upravljanju promjenama. Strategija upravljanja promjenama vezana je na moćni znak promjena, promjenu plaća koja privlači pažnju zaposlenika i potencijalnih akvizicija. Promjena plaća u takvim situacijama može igrati dvije uloge: može voditi promjene ili ih samo slijediti. Bez obzira na ulogu, poduzetnici i menadžeri moraju znati kako njima upravljati i kako ih koristiti.
Moraju to znati zbog zahtjeva za uspjehom, održivim rastom i razvojem koje društvo i ekonomija postavljaju pred poduzetničke organizacije, a što neupitno ovisi od njihovih LJUDI… LJUDI PRIJE SVEGA.