“Budućnost se nikad ne događa. Nju ipak netko stvara.” (Will i Ariel Durant)
To vrijedi za dugovječne, za održive, za izvrsne.
JUČER, DANAS, SUTRA
- IBM-ov kompjutor Deep Blue, sposoban za procjenu 200 milijuna poteza u sekundi, 1996. pobijedio Kasparova.
- U Japanu roboti sudjeluju na uličnim utrkama i trče zajedno s ljudima.
- 50% danas rođene djece, živjet će dulje od 100 godina.
- U sljedećih 40 godina kompjutorski sistemi obuhvat će svu pamet svijeta i učiniti je lako dostupnu svim zainteresiranima.
Ono što je do jučer za nas bilo imaginarno, danas je već stvarnost. No, to ne znači da se do određenih promjena ili inovacija došlo u 24 sata kao u popularnoj TV seriji. Važne i velike promjene odvijaju se i nastaju polako, uglavnom u sjeni, uz eksponencijalni rast brzine.
Za njihovo nastajanje izuzetno je važno uočavanje i korištenje malih prednosti, neočekivano povezivanje i umrežavanje, eksperimentiranje, recikliranje pogrešaka i strpljivost. Koliko brzo smo u stanju mijenjati se, učiti i transferirati naučeno u praksu na uravnoteženu korist svih dionika, toliko imamo šansi biti uspješni, održivi i dugovječni u biznisu.
Budućnost kao samo jedna opcija ne postoji. U igri je uvijek više opcija, a ovisno o mnoštvu umreženih objektivnih i subjektivnih okolnosti, samo jedna će se u stvarnosti doista i odigrati.
Koncept izvrsnosti koji omogućuje dugovječnost zahtjeva od poduzetničkih organizacija fokusiranje i ulaganja na četiri ključna područja pri djelovanju u sadašnjosti te promišljanju i kreiranju budućnosti: liderstvo, inovativnost, povjerenje (ljubav), cjeloživotno učenje.
Zadaća lidera u poduzetničkim organizacijama u „modernim“ (post-industrijskim) vremenima je već dulje vremena jasna, i ostaje (samo) da se principijelno primjenjuje u praksi. Može se pronaći u jednom opisu koji je dao George Bernard Shaw: “ Istinska je radost života služiti svrsi koju smatrate važnom. Biti snaga prirode, a ne grozničava sebična mala gruda slabosti i prigovora koja se žali da se svijet nije posvetio tome da vas učini sretnim .“ Sposobnost ljudi da budu vođe je nusproizvod truda koji traje cijeli život, truda da razvijaju konceptualne i komunikacijske vještine, da razmišljaju o osobnim vrijednostima, slušaju i cijene druge i njihove zamisli. Uspješni lideri su oni koji imaju osobine najboljih učenika. Umjesto tradicionalnog stila vođenja “heroja” koji se sastoji od jasnih smjernica i dobronamjerne manipulacije, pri čemu ostaje samo usredotočenost na kratkotrajne događaje i probitke, „moderni“ lideri su usmjereni na znatno suptilnije i vrijednije zadatke (konstrukcija, posluživanje, učenje) tj. odgovornosti za građenje organizacije putem inspiriranja, udahnjivanja života učeće organizacije, realizaciju sistemskih rješenja i kolektivno učenje. Glavnu pozornost poklanjanju na svrhu (misija i vizija) i sistemsku strukturu (temeljne vrijednosti, dugoročni ciljevi, strategija), upravljaju kreativnom napetošću i tako daju energiju organizaciji i vjeru da se na stvarnost može zajednički utjecati.
Da bi se nešto novo, neka dobra ideja, mogli nazvati inovacijom potreban je dokaz na tržištu. Inoviranje nije stvar slučajnosti, kreativnosti, sreće ili nadahnuća. Inovirati se može naučiti tek uz integriranje razuma, intuicije i asertivnosti, i primjenu adekvatnog procesa planiranja. Planiranje se umjesto pripreme informacija na temelju kojih menadžeri donose odluke pretvara u mentalnu pripremu i pomoć svim ljudima u organizaciji da razmisle o svom pogledu na svijet, i kako će se morati snalaziti u prepoznatom novom poretku. Time se počinju ozbiljno uzimati u obzir novi scenariji i uviđati da su određena postojeća gledišta neodrživa. Za inovativnost je važan stupanj otvorenosti i iskrenosti (slobode mišljenja) u organizaciji. U tradicionalnim organizacijama je “tko“ važnije od “što“, a ljudi rade ono što se od njih traži a ne ono što treba. Tu za inovativnost i nema velikih šansi. Tamo gdje dominira zajednička vizija, gdje osobni interes nije na prvom mjestu, gdje su integrirane participativna i refleksivnu otvorenost, šanse za uspjeh i dugovječnost utemeljene na inovativnosti izuzetno su velike.
U poduzetništvu, riječ „ljubav“ prvenstveno se može interpretirati kao izgradnja povjerenja kroz uravnoteženi odnos sa svim dionicima. Tek sklad i razumijevanje svih učesnika u poduzetničkom poduhvatu može osigurati njegov uspjeh i izvjesnost na duge staze. Primjer takvog sklada je jazz glazba. Za dobar jazz sastav nije bitno to što glazbenici znaju svirati, od njih se traži da znaju kako zajedno svirati. Izgradnja povjerenja (u Engleskoj se koristi termin „licence to operate“) između svih dionika podrazumijeva nepisani sporazum koji implicira kako svi dionici u osnovi prihvaćaju i podupiru djelovanje organizacije, te smatraju njen utjecaj na širu društvenu zajednicu pozitivnim.
Povjerenje je snažan čimbenik koji utječe na to kako se procjenjuje poduzeće i njegova vrijednost. Intenzivna i iskrena bilateralna i multilateralna komunikacija, dijalog, u svim smjerovima između dionika omogućuje da stupanj povjerenja raste, da se važne informacije izmjenjuju, razumiju i uvažavaju i time omogući da organizacija efektno i efikasno „proizvodi“ najbolja rješenja za sve zainteresirane. U današnje doba, u uvjetima razvijene komunikacije i dostupne tehnologije, bazična kvaliteta proizvoda i usluga koji se nude na tržištu je relativno uravnotežena. Ako su razlike u onome što kupujemo male, bitnim ostaje od koga to kupujemo, od kakve organizacije želimo kupovati ili surađivati u nekom drugom obliku.
Razvoj povjerenja između organizacije i dionika ovisan je o uređenosti odnosa organizacije s najvažnijom interesnom skupinom, djelatnicima. Jesu li zadovoljni, motivirani, obučeni za izazove? Svojevremeno, gostujući u Zagrebu, Tom Peters, guru „izvrsnosti“, je tijekom svojeg izlaganja rekao: „… Već mi je dosta priče o tome kako je za poduzeće najbitnije zadovoljiti kupce. Kako netko može očekivati da nezadovoljni i nekompetentni djelatnici učine kupce i druge partnere zadovoljnima? Za poduzeće su najbitniji zadovoljni i kompetentni djelatnici koji će potom svoje zadovoljstvo, znanje i iskustvo, kroz rad, odnose i rezultate prenijeti na kupce i druge dionike. …“. Da bi djelatnici mogli zadovoljiti osobne interese, interese organizacije i interese svih dionika, da bi sustave motivacije uvažili kao pravednim mjerenjem njihovog rada, neophodno je da se osjećaju spremnima i odgovornima za izazove poslova koji su im delegirani. RADITI TIMSKI, MIJENJATI SE, BITI BRZ ALI NE BRZOPLET, UČITI NA GREŠKAMA. Ljudi za koje se može reći da znaju raditi primjereno izazovima današnjice i budućnosti su oni koji su osposobljeni: sagledavati cjelinu a ne samo dijelove procesa ili sustava; percipirati svoju poziciju kao aktivnog su-kreatora svoje stvarnosti; sudjelovati u kreiranju budućnosti umjesto samo reagirati na događaje iz prošlosti ili sadašnjosti; graditi i potom prihvaćati zajedničko mišljenje.
Izvrsna, i operativno (efikasnost) i poslovno (efekivtnost), dugovječna, organizacija je osposobljena da brže i troškovno efikasnije stalno dodaje sve više vrijednosti postojećim proizvodima ili uslugama pretvarajući ih u cjelovita rješenja potreba za svoje klijente koji se time od kupaca pretvaraju u partnere. Najbolja poduzeća, izgrađujući svoju organizacijsku kulturu i usredotočujući se na ciljana tržišta, organiziraju procese i djelovanje u cjelovit sustav kako bi riješili zahtjeve klijenata i pružili im nezaboravno pozitivno iskustvo, i uz to stvarali nove potrebe na tržištu. Hijerarhija razvoja usluge kreće se od njena održavanja (utvrđivanje i uklanjanje nedostataka) preko poboljšavanja uspješnosti (dodavanje prednosti) do inovacije u usluzi.
- Kako stvoriti prednost u usluzi (Vennov dijagram)
U stvaranju konkurentske prednosti organizacijska energija se kroz definiranje adekvatnih i izvedivih strategija usmjerava na klijenta (posvetiti mu se i postaviti u njegovu poziciju); na određivanje faktora koji potiču uspješnost klijenata, zadovoljstvo i odanost; na prepoznavanje prioriteta za poboljšanja i stvaranje novih ideja. Pobjedničke strategije dugovječnih izvrsnih organizacija trebaju potvrđivati da organizacija nije „Katica za sve“ (da se zna što se ne treba i ne može raditi). Ovisna je o dvije sposobnosti: sposobnosti segmentacije tržišta (usmjerenost na odabrani dio klijenata, da se ne usluživati previše različitih vrsta klijenata; sposobnosti diferencijacije (stvaranje nešto drugačijeg, boljeg i privlačnijeg). Te dvije sposobnosti praktično se primjenjuju kroz analizu lanca vrijednosti i odgovore na pitanja o aktivnostima, ljudima i resursima: što možemo i/ili moramo eliminirati a što reducirati, a što povećati i/ili stvoriti, pokrenuti ili nabaviti?
Na području ljudskog kapitala i adekvatnog korištenja punog potencijala ljudi izvrsnost se potvrđuje transformacijom i redistribucije prava, obveza i odgovornosti na tri razine:
- Linijski menadžment – transformacija od „zadovolji šefa“ do „služiti kupcima“
- Srednji menadžment – transformacija od „kontroliraj i igraj na sigurno“ do „ oslobodi, treniraj, osposobljavaj“
- Top menadžment – transformacija od „fokus na dnevno“ do „ fokus na kreiranje budućnosti organizacije“
U funkciji svoje dugovječnosti (izvrsnosti), u uvjetima kaosa kao reda (chaord, Dee Hook, The Birth of Chaotic Age), globalizacije, klimatskih promjena, tehničko-tehnološkog razvoja, promjena mogućnosti i navika potrošača, organizacije su sve više obvezne odmicati se od (statične, funkcijske, industrijske) organiziranosti i preferirati fleksibilno intelektualno poduzetništvo, razumno uravnotežen spoj 3H „hand – hart – head“ (ruku, srca i mozga ljudi), izvan nametnutih povijesnih pretpostavki i pravila.
Projekti, inicijative, eksperimenti, specijalni zadaci za pojedince ili radne timove, „razbijaju“ tradicionalne sheme funkcijskih organizacija, a misija i strateške namjere (vizija, temeljne vrijednosti organizacije, dugoročni ciljevi) kontinuirano se provjeravaju, po potrebi redefiniraju ili prilagođavaju.
Izvrsne organizacije u funkciji svoje dugovječnosti biznis razumiju i tretiraju kao „uravnoteženo i razumno dijeljenje pogače na sve dionike“, novac kao neophodan „kisik“, prihod kao potvrdu aktualne tržišne pozicije, a dobit kao mjeru efikasnosti. Financijski pokazatelji imaju relativno malu vrijednost u odnosu na vrijednost intelektualnog kapitala kao pokretača uspjeha i jamca opstanka, odnosno ljudskog kapitala koji upravlja strukturnim kapitalom (kapitalom klijenata, inovacija i procesa).
Neupitno, u izazovima vremena u kojem živimo i radimo, dugovječnost organizacije u najvećoj mjeri ovisi o ljudima i njihovoj izvrsnosti. Aktivnosti na pronalaženju pravih ljudi, njihovo pozicioniranje na prava mjesta, razvoj i motivacija, izuzetno su važni, i nisu jednostavno izvedivi. Radi se o povezanom djelovanja na tri područja: na odabiru poslovne strategije; procjeni vrijednosti ljudi u organizaciji i preciznom uvidu u raspoložive akvizicije; na definiranju strategije plaća i sustava motivacije u funkciji podrške poslovnoj strategiji. Izdvojeno promatrajući, može izgledati da se aktivnosti na svakom od ta tri područja dobro (mehanicistički) provode, no ukoliko se međusobno ne usklade i objedine, problemi i frustracije mogu biti pogibeljni za organizaciju. Sustav plaća i nagrađivanja prema rezultatima rada igra izuzetno važnu ulogu pri restrukturiranju i uvođenju promjenama. Strategija plaća i nagrađivanja privlači pažnju zaposlenika i potencijalnih akvizicija, potiče izvrsnost i upravlja promjenama. Važno je da se kroz sustav mjerenja većim djelom povezuje ljude s ključnim ciljevima i strateškim inicijativama, s organizacijskim i timskim rezultatima, a tek manjim s individualnim postignućima. U izvrsnim organizacijama izbjegava se efekt ponašanja „slon u stakleniku“ kada se u cilju ostvarenja pretjerano valoriziranih osobnih ciljeva i probitaka djeluje suprotno strateškim namjerama, potiče individualizam umjesto timskog rada i zajedničkog učenja, problemi ne rješavaju nego „guraju pod tepih“ i tako prosljeđuju na rješavanje drugima što je obično skuplje i na štetu interesa ostalih dionika.
Kada se sve uzme u obzir, pokušaju razdvojiti vjerovanja od činjenica, razmišljanja od konkretnih istraživanja, može se reći da je kreiranje modela i sustava plaća i nagrada prava umjetnost, važna za dugovječnost. Znat ćete da određena organizacija u tome ima izgledne šanse za dugovječnost kada vidite da njeni ljudi, koji su prije dvije-tri godine bili nesigurni i imali uzak pogled na svijet i svoje mogućnosti, sada bez problema sa odgovornošću, razmatraju složene zamisli i procjenjuju različita stajališta.
Misliš li godinu dana unaprijed, posadi rižu, planiraš li deset godina, posadi drvo, planiraš li za stotinu godina – odgajaj ljude. (stara kineska)