Odabir teme za ovaj članak objavljen u skraćenoj verziji u Liderovoj kolumni Poslovna znanja proizašao je iz komentara studenta završne godine studija menadžmenta izrečenog na jednom predavanju poslovnim ljudima i studentima tijekom kojeg je autor članka interpretirao postupak izrade SWOT-a: „Uvijek smo se tijekom vježbi i po izradi SWOT-a osjećali kao u magli. I pitali se što nam ta analiza govori i što na temelju nje napraviti.“. Za pretpostaviti je da bi i značajan broj poduzetnika i menadžera, u napadu iskrenosti, komentirali na sličan način. Zato se nadamo da će ova detaljna interpretacija postupka izrade SWOT-a poslužiti na korist nekom od čitatelja.
Strateški menadžment je kompleksan dinamički ciklički proces kreiranja strategije, njene implementacije i provedbe kako bi organizacije na svom području djelovanja poslovale dugoročno održivo i ekonomski razumno. Važno je razumjeti dva pojma iz naziva: strategija (oblik upravljanja) i menadžment (realizacija strategije).
Kvaliteta strateškog menadžmenta ovisna je o razvijenosti „sistemskog razmišljanja“, sposobnosti akceptiranja i uravnotežene realizacije dugoročnih ciljeva i kratkoročnih probitaka na način da se razumiju, iskoriste i zadovolje potencijali i interesi svih dionika. Radi se o osobini koja krasi izvrsne »učeće organizacije«, u duhu misli Alberta Einsteina: „Bez promjena u načinu razmišljanja, ljudi nisu sposobni riješiti probleme koje su sami stvorili.“ i Arhimeda: „Dajte mi dovoljno dugu polugu i jednom ću rukom pomaknuti svijet“. Učeće organizacije su osposobljene učiti brže od svojih konkurenata, pravovremeno prepoznavati osobine šireg i užeg eksternog okruženja, kontinuirano njegovati i koristiti predanost i sposobnosti svojih ljudi, i osigurati potrebne resurse.
Prema Chandleru strategija se definira kao „određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća, prilagođavanje smjerova poslovnih aktivnosti odnosno određivanje koncepcija i izbor i alokacija resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva“. Dobro kreirana strategija ima za cilj dati jasne odgovore na pitanja: „Gdje smo bili, gdje se sada nalazimo, gdje želimo stići, na koji ekonomski razuman način želimo ostvariti željenu tržišnu poziciju, strateške ciljeve i ekonomske efekte?
Strateški menadžment svoje aktivnosti provodi primjenom Demingovog PDCA ciklusa („plan – do – check – act“): analiziraj i planiraj – provodi – nadziri – djeluj (unaprjeđuj i otklanjaj smetnje, mijenjaj, restrukturiraj i/ili transformiraj.
Promjene u eksternom okruženju kontinuirano donose nove prilike i prijetnje. Za njihovo uspješno iskorištenje ili izbjegavanje i minimalizaciju, važno je koliko brzo i u se kojoj mjeri organizacija može promijeniti, prilagoditi ili unaprijediti, koliko je kompetentna, agilna i fleksibilna. A da bi razvijala i pravilno prakticirala te osobine, potrebno je kvalitetno i sustavno provoditi analitičke postupke kojima se analizira šire i uže eksterno i interno okruženje, te iz toga izvodi jasna slika odnosa mogućnosti organizacije i okolnosti iz okruženja (SWOT). Iz svega toga se onda mogu dobro revidirati postojeće strategije i planovi, ili po potrebi ili vremenskom slijedu donositi nove.
U okviru rubrike Poslovna znanja, u protekloj smo godini u nekoliko članaka obradili smo veći broj analitičkih alata (PESTLE, analiza dionika, zrelost i atraktivnost gospodarske grane, analize konkurentskih čimbenika, tržišnih protivnika – konkurenata i partnera – kupaca i dobavljača, analiza rizika …) koji se koriste u okviru strateškog menadžmenta, a koji se „na kraju balade“ sublimiraju u matricu odnosa vlastitih snaga i slabosti i vanjskih prilika i prijetnji, dobro poznatu pod nazivom SWOT. Upravo zato što se radi o potencijalnoj moćnoj informacijskoj matrici, vrlo popularnoj i u komunikaciji poduzetnika i menadžera u poslovnim medijima i događanjima, namjera ovog članka je da skrene pozornost na neke činjenice, principe i detalje, manje ili više važne za njenu izradu, kvalitetu sadržaja i njihovu pravilnu interpretaciju.
Za izradu SWOT-a potrebno je strpljenje, odnosno da prethodno budu cjelovito provedene sve analize. Cjelovito podrazumijeva njihovu konkretnost, relevantnost nalaza potvrđenu ocjenama temeljem dobrih sustava mjera i metrika. Na primjer: u PESTLE analizi mora se vrijednosno izraziti (ocijeniti) intenzitet utjecaja pojedinog faktora i čimbenike koji su obuhvaćeni pojedinim faktorom; u analizi dionika snaga i utjecaj pojedine precizno definirane grupe dionika (ključne kupce ili dobavljače treba izdvojiti od ostalih kupaca i dobavljača), u analizama djelatnosti promatrati stanje po pojedinim tržištima; u analizama konkurentskih čimbenika po tržištima i specifičnim djelatnostima, itd. Neki analitički modeli su već tako formatirani da u sebi sadrže ocjenjivanje kao obvezni sadržaj. Na primjer: Carter 10 kojim se mogu analizirati dobavljači i konkurenti; BCG i neke druge slične matrice portfelja; EFQM analiza izvrsnosti; Peterson 15 i Argenti analize rizika iz više perspektiva. Cjelovito također podrazumijeva da se uz izvedene ocjene nalaze i napomene koje će fino pojasniti zbog čega je određena ocjena dodijeljena, i ujedno indicirati kakvo je aktualno stanje, a kakve su „želje i pozdravi“ glede željenog, budućeg, stanja organizacije (što ukloniti i smanjiti a što povećati i stvoriti iz perspektive trošenja i ulaganja).
Ako izdržimo uobičajeni pritisak hitnosti i tekućih operativnih aktivnosti, a morali bi (jer se zna da je „nemam vremena“ jedna od glupljih izreka, pitanje je samo čemu dajemo prioritet u raspoloživom vremenu), i ako smo ipak uspjeli izdvojiti dovoljno vremena, resursa, emocija i intelekta da pravilno provedemo sve potrebne analitičke postupke, mogli bi reći da smo u pripremi odluka o strategiji i planu njene provedbe „skoro sve završili“ i da je „skoro sve jasno“.
„Skoro“ asocira da je prije tih krucijalnih odluka potrebno „podvući crtu“, odnosno svu tu silu informacija, sjajnih komentara i analitičkih nalaza, primjenom induktivnog i deduktivnog te intuitivnog i umreženog načina promišljanja, objediniti u cjelinu kojim se vizualizira pozicija organizacije. U SWOT, „strengths – weaknesses – opportunities – threats” matricu.
U izradi ove analize, u okviru izrade strategija i/ili poslovnih planova, obično učestvuje veći broj ljudi iz organizacije ili organizacijske jedinice za koju se izrađuju. Uobičajeno samostalno ili timski popisuju snage, slabosti, prilike i prijetnje kojih su svjesni i koje su im poznate. Iz njihovih se uradaka, često, nakon što se očiste od „duplića“, kreira završni popis. I na tome ostane. Pogotovo kada se radi zajednički u timovima ili na razini organizacije, uobičajeno je da se na spiskovima pojavi više stavki snaga i prijetnji u odnosu na slabosti i prilike. Kada je u pitanju veći broj identificiranih snaga i manji broj slabosti, do toga može doći zbog (pretjerano) razvijenih osjećaja zajedništva i solidarnosti, i grupne zaslijepljenosti (kada u organizaciji prevladavaju starosjedioci), ili straha od javnog iskazivanja kritika i negativnih stavova. A kada je u pitanju odnos manjeg broja prepoznatih prilika i većeg broja slabosti, veći fokus na prijetnje može biti posljedica (svjesne ili nesvjesne) potrebe da se stvori alibi od potencijalnog neuspjeha, na osobnoj razini, ili na razini organizacijske cjeline.
Prilikom navođenja konstatacija, mora se voditi računa da ne ostanu općenite ili nedorečene. Prvi primjer: „kompetencije naših zaposlenika“ identificirana kao snaga nije relevantna informacija i činjenica. Potrebno je precizno iskazati o kakvim se specifičnim kompetencijama koje predstavljaju snagu organizacije radi (liderstvo, prodajne vještine, financijski menadžment, upravljanje rizicima, poznavanje nekih specifičnih IT znanja, organizacija proizvodnje, rad na stroju, analitičnost, timski rad … ili nešto drugo) i na koga se točno odnosi i tko je posjeduje (na Ivicu ili Maricu, neki radni tim ili organizacijsku jedinicu …). Drugi primjer: “zastarjela oprema“ identificirana je kao slabost. Potrebno je točno utvrditi o kojoj se opremi radi, i zašto se smatra zastarjelom. Da li zbog godina korištenja (konstatacija je možda izvedena čistom inercijom, po uvidu u podatke iz evidencija), ili zbog toga što su na tržištu i upotrebi kod konkurenata evidentirana tehnološki modernija i efikasnija oprema.
Onima koji moderiraju te analitičke projekte i poslove, zadatak je poticati uravnoteženi odnos prema sve 4 sastavnice SWOT matrice, i da nakon toga upravljaju daljnjim postupcima koje je potrebno provesti do dovršenja analize. Sam „očišćeni“ i brojčano uravnoteženi spisak po 4 sastavnice SWOT matrice nije dovoljan. Potrebno je da se učesnici očitaju i usuglase o intenzitetu pojedine snage, slabosti, prilike ili prijetnje. To može biti na jednostavan način „veliki – srednji – mali“ ili nekim drugim modelom, s većim brojem opcija. Ako je većina konstatacija označena kao „velika“ potrebno je potaknuti na doradu ocjena, tako da budu bolje uravnotežene, i da se osigura jasnoća pogleda na ono što predstavlja ključne snage, izraženije slabosti, veće prilike i prijetnje, a što su manje, i izuzetno male. Ovo je važno ne samo za SWOT nego i za većinu analitičkih postupaka. Na primjer u analizama dionika, konkurentskih čimbenika, Carter 10, koriste se težinski udjeli koji se dodjeljuju više ili manje važnim kategorijama i čimbenicima. Time se osigurava da se kasnije pri izradi strategija i planova mogu lakše utvrđivati prioriteti, potrebni resursi, težina i vrijeme realizacije i očekivani efekti. Organizacije nema neograničene resurse, pogotovo ne vrijeme i novac, te je važno da se fokusira na ono što može izvesti a donijeti će najveće kratkoročne probitke i dugoročne ekonomske koristi.
Da ne ostane nejasno koje su mogućnosti organizacije u odnosu na okolnosti iz okruženja, imamo još posla vezanog na dovršenje SWOT-a. Kada smo došli do distinkcije intenziteta između uravnoteženog broja snaga, slabosti i prijetnji, u analitičkoj završnici obvezni smo dobro „izvagati“ odnos između snaga i slabosti, i između prilika i prijetnji. Moramo utvrditi koliko snage nadilaze slabosti ili obrnuto, ili su u ravnoteži (na primjer, 60 – 40, 50 – 50, 45 – 55 …), te na isti način, kakav je odnos prilika i prijetnji. I onda, s manje ili više skromnosti, ega i taštine, sučeliti mogućnosti organizacije da utječe na okruženje, a koliko okruženje nameće „pravila igre“ organizaciji (20 – 80 , 30 – 70, …). Što je organizacija globalnija, veća, ili po nečemu drugome moćnija, to njen utjecaj na okruženje (globalno ili određeno tržište) može biti ocijenjen većim, a što je manja, lokalna, po svemu „obična“, to je njen utjecaj na okruženje sve minorniji ili nikakav.
I onda, kada smo sve to napravili, i sve je „sjelo na mjesto“ (navedeno i ocjenjeno je prihvaćeno s razumijevanjem konsenzusom, velikom ili nešto manjom većinom), dobili smo iskoristivu preporuku za kreiranje strateškog smjera (okvira). Na osnovu SWOT matrice mogu se odrediti 4 osnovne strateške alternative:
• WT (prevladavaju slabosti i prijetnje) – indicira strategiju koja je usmjerena na reduciranje vlastitih slabosti i izbjegavanju prijetnji iz okruženja. Organizacija koja je suočena sa brojnim vanjskim prijetnjama i vlastitim slabostima mora se boriti za preživljavanje kroz opcije pripajanja, sužavanja poslovanja (kontrakciju) ili, u krajnjem slučaju, ekonomski razumnu i što bržu likvidaciju.
• WO (prevladavaju slabosti i prilike) – indicira strategiju u kojoj se prioritet stavlja na optimalno (fokusirano) iskorištenje prilika iz okruženja korištenjem prepoznatih ograničenih snaga, uz ekonomski izvedivo umanjivanje ili uklanjanje slabosti čime će se prepoznate prilike moći što bolje iskoristiti.
• ST (prevladavaju snage i prijetnje) – indicira strategiju kojom se vlastite snage optimalno koriste tako da se uz optimalno korištenje (ograničenih) prilika umanje ili izbjegnu rizici i negativni efekti prijetnji iz okruženja.
• SO (prevladavaju snage i prilike) – indicira najpoželjniju „ofenzivnu“ strategiju koja koristi vlastite snage da iskoristi što više prilika iz okruženja, dobro odabranih koje donose najveće ekonomske probitke u kratkoročnom razdoblju kao i dugoročne pozitivne efekte, a time i stabilno i sigurno poslovanje koje se temelji na izvrsnosti, kontinuitetu ulaganja u istraživanja i kompetencije, nove poslovne modele, širenje portfelja roba i usluga, osvajanje novih tržišta, akvizicije …
Ne treba zaboraviti da iako velika većina poduzeća ne može značajnije utjecati na obilježja okruženja, važno je pravodobno uočavati aktualne i buduće promjene u pojedinom području globalnog okruženja. Ta obilježja bitno determiniraju njihov uspjeh. Poduzeća svoju viziju, ciljeve i strategije poslovanja treba koristiti kao početnu točku kontinuiranog cikličkog procesa upravljanje promjenama i „u hodu“ usklađivati s općim promjenama u okruženju. Smatra se da SWOT analizu u „modernim“ vremenima s obilježjima kaosa, nepredvidivosti i nesigurnosti, treba učestalo ažurirati (ponavljati). Česta izjava koja se može čuti kad se postavi zahtjev za radom na izradi novih ili ažuriranju postojećih analiza, uključujući i SWOT „to smo već radili“, na žalost ili sreću „ne pije vodu“.
VRIO – INTERPRETATIVNI DODATAK SWOT ANALIZE
VRIO okvir je strateški alat na osnovu kojeg se stvaraju i jačaju preduvjeti za održivu konkurentsku prednost i omogućava odabir identificiranih snaga koji će predstavljati “pobjedničke“ konkurentske prednosti organizacije. Naziv VRIO predstavlja početna slova riječi: value (vrijednost); rareness (rijetkost); imitability (imitiranje); organization (organizacija). Svaki od ovih pojmova se odnosi na pitanja koja se koriste u ocjeni iskoristivosti vlastitih snaga:
1. Pitanje vrijednosti: da li vlastite snage organizacije omogućavaju da organizacija može ekonomski razumno odgovoriti na vanjske prilike i prijetnje.
2. Pitanje rijetkosti: da li neko od konkurenata također posjeduje neku od naših snaga, u kojoj mjeri u odnosu na nas, ili je ta naša snaga rijetka i time još vrjednija ukoliko se može iskoristiti za odgovor na vanjske prilike i prijetnje.
3. Pitanje mogućnosti imitiranja: mogu li konkurenti koji ne posjeduju neku našu snagu, a važna je za odgovor na prilike i prijetnje iz okruženja, uz ekonomski razumne (prihvatljive) troškove i ulaganja razviti je i doseći.
4. Pitanje organizacije: da li je organizacija organizirana tako da može u svrhu odgovora na prilike i prijetnje iz okruženja iskoristiti raspoložive snage na optimalan način.